商业地产开发运营的六大关键：一是商业地产选址，即我们在什么地方做商业地产；二是它的定位，我们的购物中心是什么样的形式，它所锁定的客群，包括我们对购物中心的期望，通过它的定位来体现；三是它的规划设计；四是施工管理；五是招商；六是运营。
其实整个商业地产的全流程无外乎就是这六大步骤，招商只是这六个环节当中的一个，但是它和其他的五个环节是息息相关、密切相连的。我们要从一开始选址，根据我们整个项目的客观条件，来确定出来我们的招商究竟是什么样的动作，针对不同的城市、不同的体量以及我们对它不同的定位，那么它的招商动作也是完全不一样的。
选 址
选址里主要考虑面积、交通、控规指标；包括整个地块的建筑密度、容积率等等相关指标；可视性、可达性以及周边环境。从选址角度来讲，我们基本上要了解这个地块适不适合做我们的商业地产或购物中心，它反映了几个关键点就是地块的面积大小，包括四至、交通（区域交通、城市交通、覆盖的交通范围）、控规指标，政府对这块地的约定，比如住宅、公建、商业的配比，包括容积率、建筑密度、控制高度、日照等等。
项目可视性如何？可达性是不是方便？周边环境，和我们自身项目选址是相互关联的，这是在选址这部分要关注的一些问题。有很多人说这个选址是先天性的，因为地块的属性基本不可能做大规模的更改，而目前稀缺的地块想做更多调整的可能性也不大，所以我们要充分利用好地块的优势，弥补它的不足，这样才能具备很好的基础，先天这部分我们尽量让它有一些好的条件。
比如说我们原来在万达的时候操作过一个项目，这个项目在江苏的嘉黎，这个项目的选址并不是非常理想的区域，离城市的核心区域直线大概5公里的距离，这时候我们会从这几个方面评判这个项目适不适合做商业地产，适合做多大规模的商业地产，在做这个商业地产的时候，我们会有一些什么样的指标跟政府做沟通和交流，这就是选址期间我们要沟通的问题。
前期跟招商也是密切相关的，比如说它的面积就决定了它的体量能够做多大，也决定了我们在给它做定位的时候，交通是否便利，它所覆盖的区域，以及我们对购物中心的基本定位，是做城市型购物中心还是区域型购物中心还是社区商业，这是完全不一样的。
定 位
现在社会上有很多的咨询公司、调研公司等等，大家做了一些事情，其实他围绕的一个核心就是对购物中心的基本描绘，描绘这个购物中心会是什么样的，包括在做定位的时候，会依据几个基本的条件。比如说我们锁定的客群、是大众消费群体、中端消费群体？还是中高端消费群体？这个通过客群分析来锁定。比如说，像北京的新东方，或者东方新天地和新光天地，再比如说蓝色港湾、大悦城，它们的定位是完全不一样的，蓝色港湾更多是一种休闲的区域型购物中心，西单大悦城可能更多是时尚型购物中心，朝阳大悦城更多是区域型购物中心，这就是通过客群的锁定来决定购物中心的整体定位。
在整体定位上还有一些品牌的导入，我们引入什么样的商家，它如何来迎合我们的消费群体，这也是要体现在我们的定位上面的。比如说我们在三年以前或者五年以前，如果有麦当劳、肯德基，我们就觉得这个购物中心有国际范儿、时尚性，但是现在来看是不够的，充其量是有快速餐饮代表品牌而已。从服装上来说，我们是否引入了快时尚的品牌？有了这些我们就知道它属于一个大众的消费群体，如果我们拔高一些，引入巴宝莉、古奇这样的品牌，就能体现客群的影响度。
然后是概念方案，我们做基本定位的时候，对购物中心各个楼层的布局、品牌落位、功能设计也会做一个基本描绘，这是一个概念方案。
通过这几方面的结合，再加上我们对整体购物中心的客流动线、物流动线、预期收益等等进行描绘以后，我们就知道这个购物中心究竟应该做成什么样的。比如我们经常会对购物中心进行这样的定位，分社区型、区域型、城市中心型、商业中心型、特色型，大致上会有这样一个分类。这个分类根据项目自身所在的地段、区位以及它的定位形成不同的购物中心的模式，比如社区型的像华润旗下的五彩城、欢乐颂，基本偏重社区型的购物中心。
区域型的比如朝阳大悦城，因为它覆盖的区域是有限的；城市中心型肯定是在一个城市辐射的人群范围已经超过了50万，半径超过3公里的，肯定是城市中心型的，但是它跟商业中心型的最大区别是有很多类似的商业形态，比如我在3公里范围内可能不仅仅是一家购物中心，可能有若干家，有两家、三家，像北京来讲，西单、东单、包括这几个商业中心里面，出现的购物中心类型更多是商业中心型的购物中心，它所面临的竞争对手会更多，但是它所带来的客流量也会更多。特色型购物中心，比如南京的水游城、北京的蓝色港湾，有自己的特点，在项目的设计、建造上面都会有它的特色，所以叫特色型购物中心。
不同类型的购物中心，最后归结到招商方面，招商的策略、方法、品牌的导入也是千变万化的。
规划设计
作为招商这部分可能关注度会更多一点，就在于我们经常和客户交流的时候，客户会提各种各样的要求，比如你们在购物中心里面，一层会做一些什么样的业态，二层做一些什么样的业态，品牌相互的关系，以及我们和出入口、电梯的入口等等具体的距离、远近、大小，是通过规划设计来做的。
从规划设计在整个商业地产开发流程里面也有几个过程：
一是概念方案，在概念方案里面只是大致的描述出来这个项目的大小、主要功能、出入口、动线、面积划分、楼层，这些内容是通过概念方案拿出来的。概念方案并不是一些专业的设计公司，更多是概念方案设计公司做的东西，通过概念方案我们就可以知道这个购物中心大致是什么样的形状，它的一些功能，各楼层里面是什么样的布局，甚至可以看到地面的设计、总体的效果，这是在概念方案里面出来的。
二是方案设计，方案设计分为深化方案、扩初方案、施工图三个阶段，这三个阶段里面重点不一样。
施工图出来以后，按照施工图图纸施工，直接交给总包方按照这个去施工。在施工图出来之前必须要有一个扩初方案，会把一些具体的功能具像化，比如在概念方案里面没有涉及到的具体的功能设施、基本的设备、管井、水电气暖等等都要全部出来，包括设备里面我们非常关注的电梯、货运电梯、客运电梯、垂直电梯、观光电梯，究竟选用什么样的型号、载重量多大、放在什么地方，各个方面的管井，强电井、弱电井等等，都需要在扩初方案里面拿出来。
在深化方案里面我们需要给设计方或者方案的设计方提出我们基本的商业技术参数，真正要拿出技术参数来，真正有发言权的不在设计方也不在于施工方，而在于我们负责招商的这部分人，只有我们知道我们需要什么类型的商业，这个商业的基本技术要求是什么，很简单举个例子，比如说电影院，我们究竟是要IMAX电影院，还是要什么其他的巨幕电影院，在没有定位之前我们不知道，一旦定位以后就会有具体的层高问题，一般IMAX电影院净空要求13米，相当于三层的高度，如果是巨幕影院，9—11米就够了，普通的电影院是7—8米，这个差别是非常大的，所以你在深化方案的时候必须知道详细的数据。
再比如说我们有餐饮和娱乐业态，这样的业态里面冷气量和热气量是不一样的，用电的电量也是不一样的，比如说普通的零售业态，可能每平米的照明只需要150勒克斯，如果是黄金珠宝或者更多的展示型的业态可能就要翻上一倍、两倍，在这个业态里面了解商家的具体要求，根据商家的要求提出设计要求，这样我们设计的方案在后期施工过程中才不会出现大范围的拆改，所以规划设计和招商也是密切相关的。
施工管理
以上三个方面意味着我们一定要了解到，我们如何了解商家的需求，在下面第四部分施工管理这部分中，常规的商业行业里面，我们觉得好像跟招商的关联度不大，但是实际上大家真正做起来，就会觉得如果在施工这部分我们做得不到位，对我们后期的招商会带来非常严重的、直接的反应。
比如商家进场的时候和交付的时候都会遇到非常严重的问题，这两个条件是根据我们的租赁合同进行约定的，我们和商家谈判的时候一定会约定他什么时候进场、什么时候开业，这是合同里面的必备条款，交付的时候也会决定我们会以什么样的交付条件进行交付，比如我们和超市、大卖场，比如家乐福、沃尔玛，他一定会要求提前4—6个月的时间整体交付给它，它分两种不同的标准，比如施工方、总包方把墙面、地面、基本的功能设施全部安装到位进行交付。
另外一种交付方式就是清水交付，就是结构施工完成以后就可以交付给主力店，因为交付条件不一样，所以在合同里面约定的具体条款也是不一样的，这时候就需要我们从商业的角度对施工具体的时间，我们更多可能会关注时间，然后是商业标准是否具备，从这几个方面去和施工管理方做一个充分的沟通和交流。时间比较容易理解，比如我们约定在开业前的3个月，我们的次主力店、小商户要全部进场，这时候结构施工是不是已经完成？基本的水电气暖是不是到位？或者临时水电能不能提供给租户，让他们进场施工，这是一个时间问题。
另外就是商业标准的问题，比如像是国美也好、苏宁也好，需要有大范围的货场进行中专，超市、大卖场更需要专门的卸货平台，要求货车的转弯半径，如果设置在地下室还有最低不能低于5吨标准卡车的进场高度，转弯的空间、物流的存储区域等等，像这样的商业标准，一定要跟施工管理的整体计划联系在一起，这样才能确保商家进场。从施工管理的角度来讲，和招商也是密切相关的。
招商阶段
我们要考虑是收获空间租金还是获取空间收益。
租金和收益不是一回事儿吗？不是。比如说这个房间招了一个租户，签了6年的合同，他每年给我100万的租金，我收的是600万的租金，这是一个简单的账，所有做招商测算的时候都是按照这么算的，如果把它当成一个空间经营的话，这里面做一些短期的活动，短期的租约，可能获取的租金收益就会大于做固定租户的收益。
再往下延伸，如果说现在在招商的过程中，很多人都喜欢引进一些轻奢品牌，包括国内的品牌也开始要装补。如果我们引进一个品牌，采取一种合作经营的形式，不是简单的给你一笔钱，把这笔钱让人家拿出去挥霍，可能我们会用给人家补一半的钱用这个投资就可以把这个店开起来。这个房间里的这个项目实际上有变成了自己经营的道具。未来如果说你跟这家品牌合作了一段时间以后，他能够有更长远的发展，在本身经营过程中你通过利润收回你的租金，可能要比现在单纯租给他的租金更合适。
如果这个品牌能够成长放大，你就变成了一个天使投资人，甚至变成了一个GP。如果再往下延伸，他能够上市的话，你可能利用这么一个小的物理空间获得了更大的资本回报。所以现在也在琢磨，未来作为商业地产来讲，在招商筹划过程中未来需要考虑的一个问题。
对于有潜质，有增长空间我们应该以资本孵化的角度来考虑这个问题，而不是简单的一租了之。这是我们在做的一些探索。跟一个房地产的老板一直在琢磨一件事情，他当时说，我辛辛苦苦花了20、30亿建了一个20万方的东西，每年初步估算大概租金可以租到1.2—1.5亿，后期可能达到2亿，我算了一下，20年才能收回所有的东西，因为去掉所有的经营成本以后，纯利要算回来需要20年。假设说我跟这里面一、两个有潜质的商户合作，他只要有潜质，我投一点钱，只要他一上市，我的投资会几何级的放大。就是说我们在经营一个空间，我可以把这个空间当成一个道具，引入合适的产品在里面孵化，很多人在探索这件事情。包括在北京的中关村，现在e世界关门了，赛富乐基金把它拿走了，现在采用的就是孵化的功能进行招租，所有进到里面的租户对你的产品进行审核，如果是合适的产品会给你做一些投资，投资完以后希望帮你辅导，找一些资源让这个企业发展壮大。
比如说你做儿童产业，我们把国际上很有势力的儿童品牌嫁接给你，我再帮你找很多的经营场地，让你把规模迅速做大，这就是资本推动的过程。资本推动以后，你经营好了以后，复制和放大以后，会吸引更多的资本来投你，这个时候我就变成了一个退出者，获取我的利润回报。如果你未来上市的话，还可以继续往下做。这就是互联网思维的探索，希望大家在未来的项目操作过程中可以探索这方面的模式。
运 营
我们是不是招商以后就万事大吉？一个购物中心是不是做得很好，就在于我们运营工作能否做好，运营工作是招商的后续，是一个连续性的工作，比如我们把A商家引入进来以后，我们通过谈判、签约，到它的进场、开业，前面这一段基本都是我们招商这一块负责做的，但是后期在开业这部分涉及到具体的一些运营和管理、促销、营运等等。
在这方面我们对于商家本身和购物中心或者运营商这边的一些交流沟通情况，比如我们一开始就可以建立比较好的合作关系，有比较通畅的合作渠道，我们所有的问题就可以迎刃而解，但是如果我们只是把它做成阶段性的工作，招商完成以后，由运营团队来做，开业以后，就会和商业资源这块出现断层，我们再重新交流和沟通，大家在具体的表述上面、在一些前期的约定上面、在后期的运营管理上面，都会出现各种各样沟通问题和交流问题，所以通过招商直接转入运营，这是一个非常良性的循环，这样就可以保证我们工作整体的开展非常顺畅。