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楔 子
地产界的“二八原则”对于成本的管控意义重大。
对于地产设计管理而言，地产的二八原则可以表现在如下几个方面：
第一：前期方案阶段的投入时间是20%，但是设计强度和难度占到了设计环节的80%，即方案阶段的重要性为80%，可是设计用时不到20%。
第二：前期方案阶段对成本的影响高达80%，一旦设计进入施工图阶段，那么后续的阶段对成本的影响仅仅占到20%。
第三：项目80%的成本投入对货值或利润没有任何贡献，甚至起到负作用，只有不到20%的项目内容对货值和利润有贡献，所以说：抓住项目的主要矛盾，将主要精力放在高价值的区域，这才是地产设计管理应该去做的内容。
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地产二八原则给我们的启示
（1）方案阶段用时20%，但强度却高达80%，应该重视方案阶段的设计管控
地产的高周转即高杠杆时代（资金高杠杆）已经过去，但这并不意味着地产开发时序的变慢。现阶段的地产开发节奏，并没有慢下来，拿地即开工依然是大部分们地产所追求的目标。
要想拿地即开工，除了前置土地摸排、总包招标外，很重要的一个内容便是设计方案及施工图设计的前置和提速，这就要求地产设计管理的工作是并行于拿地手续及招投标工作，地产串联式的开发模式便改成了地产并联式的模式。
地产并联式的开发模式本身并没有什么错，但是难度在于相关口（部室）能否在前置阶段给与设计上足够的支持，如果公司在体系运作上没有各个部门的协同推进，显然设计成果便会有问题，设计便会背锅。
设计前置或者说设计条件的提资有没有问题，取决于：
第一：投拓部门能否提前招拍挂条件、拿到用地条件、当地的规划审批依据、地块的场地、周边限制等等。
第二：营销/商管能不能提供准确可行的产品策划书、项目周边竞品分析以及业主敏感性分析等等。
第三：政府政策、规范调整有没有提前预警等等。
第四：成本部对当地造价信息或者供方有没有资源，有没有特殊采购对设计决策有重大影响的风险等。
第五：施工策划内容是否在设计阶段介入，避免设计调改的风险等。
方案阶段或者说拿地设计前置阶段能否“拉的出、顶得上”，靠的并非是设计部门一个人的事，而是公司层面集体运作的结晶。
（2）方案阶段对成本影响高达80%，应重视方案阶段的成本策划
方案设计阶段耗时时间短则1~2个月，长则3~6个月，而施工周期却高达一年半甚至更长，短时间、高强度、多条线协作是这个阶段的特点，但是对很多开发商而言，并没有形成多条线运作的模式。
时间短、任务重、成本影响巨大的特点，必然要求开发商用80%的精力完成这个阶段的成本控制。
对于设计管理而言，本阶段的重要内容为：
第一：设计挖潜，最大化利润或者最大化货值
产品的排布是影响货值或者利润最大化的重要因素。产品的排布又受到定位报告的影响，所以产品排布是否合理取决于定位策划是否准确。
基于土地价值最大化、政策判断明确以及地块人口分析等因素，对设计的产品排布进行多角度的分析和排布，形成货值最大化或者利润最大化的产品。
第二：基于定位需求、产品需求，形成正确的产品线导入或者说成本投入策略
不同的产品线意味着开发商不同的定位，意味着不同的成本投入策略，这是在前期定位阶段应该需要明确的，这是指导设计及成本控制的重要依据。
【案例】本人统计的不同的产品线对成本的影响
第三：基于多方案比选的成本策划要先行
地产决策并没有唯一解，或者说地产设计并没有唯一解，在特点的环境下会有特定的决策依据，比如高周转项目，会以开发速度为先，甚至会牺牲掉部分利润，这就会影响设计条件，导致完全不一样的设计方案。
所以方案阶段的成本策划要立足于多方案的比选，寻找契合本项目开发的要求。方案比选的主要内容，个人觉得应该是如下：
第一：刚性成本需要严格约束下，但是唯一解却不确切
比如：对于影响含钢量、含混凝土的结构方案应严格进行成本控制，但是对于哪种结构体系最便宜、哪种剪力墙布置最节省无法第一时间进行判断，这个就需要进行多方案比选。
【案例】案例来源：绿地集团
某项目的三层别墅，通过细致的经济性对比，将原异形柱框架方案改为短肢剪力墙方案，每平米节成本约30元/m2。
第二：对于功能性成本或敏感性成本，要判断成本及需求，此时需要多方案比选判断
比如当判断窗地比时，一方面加大窗地比会提高项目的能耗，提高外围护成本，另一方面加大窗地比会提高户内的通透性，成本增长的同时体验感也会增加，那么此时需要多方案比选，找到成本和舒适性的契合点。
【案例】某公建项目，绿色建筑二星
多方案的比选，以经济性及实用性为决策依据，选择适合本项目的窗墙比。此项目考虑上述内容，方案阶段将窗墙比控制在0.6左右，整体成本下降约1680万。
（3）项目80%成本投入没有起到溢价的作用，只有20%的成本投入起到了溢价
一个项目能否赚钱，需要考虑两方面内容：
第一：扩大长板，即需要用20%的成本投入去扩大项目的利润。
比如一个项目是高低配的产品，那么高层产品主要起到快速回现金流的作用，可能对项目的利润没有或者微微有贡献，那么项目的主要利润来源来自低层产品，那么就需要开发商将溢价产品做得足够溢价，这样才能对项目起到盈利目的。
第二：补足短板，避免木桶效应。
对于地产绝大部分项目而言，决定项目能否盈利的关键是：可售比，在可售比里面，一方面需要控制配套面积，一方面需要降低地下空间配比，这是绝大部分项目的短板，能否控制得住可售比意义重大。
长板够长，短板不短，这是产品力和成本力很重要的体现。