1 引言
在市场经济下,为了保证国民经济健康稳定的发展,政府提出了很多方法来促进经济协调发展,如扩大内需。通过加快基础设施的建设步伐,在保民生的基础上,又能促进经济的发展。基础建设项目越来越多,这些项目的安全风险、施工管理跨度、工期压力、技术难度都很大,研究并做好这些关系到国计民生的工程项目的管理工作,显得十分重要和紧迫。目前,建设项目委托专业公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同,尤其是在建设部出台了建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》后,我国项目管理业有了极大的发展,不仅业内最早从事建设项目全过程管理的少数专业公司的规模和业务量迅速扩大,而且业内传统的工程咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些行业的业主管理机构也开始涉足建设项目管理的业务。但是,不同类型的组织进行工程项目管理工作,相应的组织模式选择、设置方面的问题也就暴露出来了。从当前项目管理公司的运作情况来看,尚无成熟的应用经验,业内人士不断地在为项目管理组织模式作各种有益的探索。因此,对项目管理组织模式进行深层次的思考和探讨是十分必要的。
2 工程项目管理的现状
工程项目管理是指工程项目管理企业(以下简称PM公司)受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务,其承担的职责范围可以包括项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作。
国际上项目管理服务包括:设计准备、设计、施工、动用前准备以及保修五个阶段,在各阶段要做投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织协调六个方面的工作。但由于我国有关法规只规定工程项目建设一定要聘请监理,没有明文规定实行全方位的项目管理,致使国内建设工程项目管理只负责施工阶段的质量控制工作,其他有关项目的控制却无人具体负责。然而实践证明,工程项目的投资控制、进度控制、质量控制三方面是互相制约的,任何一项工作出现问题都会带来其他方面的问题。因此,目前我国工程项目管理工作远远没有达到工程项目整体控制这一要求。
除此以外,由于项目管理合同有很大的灵活性,业主对PM公司的授权范围和内容不尽相同, PM公司进行项目管理时的组织模式也就各不相同,目前比较常见的几种项目管理组织模式有:
(1)专题项目的项目管理组织模式。
专题项目主要是指以工程建设过程中某一阶段为主开展的项目,这类项目主要牵涉一个部门,并且工作时间相对较短。由公司安排给某一部门,由该部门统一组织、协调,并在本单位内部负责实施项目管理。负责该项目的项目经理及其工作人员都是短期性的,项目终止后都回到原来的岗位。
(2)公司式的项目管理组织模式。
此种组织模式是指PM公司在与业主签订合同后,由公司内部抽调项目经理及相应的项目管理人员组成项目管理机构(工程公司),由项目经理统一指挥,作为全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任,项目管理人员在工程项目工作开展期间与原公司没有领导与被领导的关系,原所在部门不能随意干预其工作,若要调回人员,则要等到机构撤销、项目结束后方可进行,即项目管理组织与项目同寿命。
(3)矩阵式项目管理组织模式。
公司开展的项目很多,由于职能部门人员编制的限制,PM公司不可能将专家级的技术管理人员抽调到各个项目中去。采用这种模式,充分发挥了职能部门的纵向优势和项目管理组织的横向优势。公司的各个职能部门是永久的,而项目组织是短期的,职能部门的负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任,而项目经理将参与项目的职能机构人员在横向上有效地组织起来,为实现项目目标工作,节省了时间,提高了效率。
(4)专业分工的项目管理组织模式——简化事业制组织模式。
根据公司机构设置情况和业务专长情况成立简化事业制组织。各部门根据主要业务情况,在公司领导下开展生产经营业务。这些部门在公司统一领导下,既是相对独立经营,相对单独核算,自负盈亏的组织单位;也都是公司相对独立的利润中心,并且又是实现公司目标利益的责任单位。这样,有利于各自进行业绩比较,形成内部竞争格局,有助于激发公司活力。同时,公司必须加强对项目部的约束力度,以增强公司的综合协调能力。