一、引 言
在我国加入WTO后，我国企业参与的国际工程项目将日益增加，另一方面，国际工程项目伴随着全球经济、科技、文化的发展变化，也日益呈现出复杂性和不确定性，因而我国企业参与国际工程项目所面临的风险必将日益增加。但是国内关于国际工程项目风险管理的研究仅仅处于起步阶段，研究内容比较泛泛；比较重视对客观事件风险概率的计算和对损失的估计，而对项目主体行为风险研究不足；比较注重对发生风险后的风险处置研究，对风险的预警研究不够；比较注重风险管理一般程序的研究(风险辩识—)风险分析->风险处置)；对风险管理的后评估研究不够；比较注重数量分析方法的应用，应用现代项目管理理论不够。正是基于这样的考虑，本文研究了以下几个问题。
二、国际工程项目的基本特点
研究国际工程项目风险管理问题，首先应界定什么是国际工程项目。关于国际工程项目的含义，学术界还没有一个统一的、明确的定义。本文认为国际工程项目是跨越国界或项目主体来自不同国家的工程项目。工程项目“国际性”的程度，取决于跨越国界的数量，取决于项目主体来自不同国家的数量。
国际工程项目除了具有一般工程项目的特点，即一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性之外，它的最大特点是复杂性、不确定性和由此产生的高风险性。
国际工程项目高风险的特点主要来自以下几方面原因：
一是地理距离，项目主体间的距离造成了协调的不便和面对面交流的缺乏；
二是语言障碍，国际工程项目往往涉及到许多不同的语言，这造成了信息交流的困难，容易造成对一些关键术语理解上的混乱。
三是文化差异，由于项目主体成员来自不同国家，因此项目主体往往在价值观、行为标准和规则等方面存在许多差异，这些差异又造成了不同项目主体在运用项目管理方法和工具上具有协调上的困难，因而项目主体之间不容易相互理解，常常产生矛盾和纠纷。
四是环境条件不同，即社会政治、经济、法律制度(宏观与微观)具有很大差异，这些差异往往造成项目管理工作范围扩大、持续时间延长，造成了组织与信息交流结构要不断更新，造成了必须按照国际惯例、按照行之有效的并为权威机构颁布的文件范本来实施项目管理。
国际工程项目的高风险性决定了风险管理是国际工程项目管理的重要内容。
三、关于项目主体行为风险的管理问题
目前在学术界还没有人提出“主体行为风险”概念，但我们认为，依据风险的可管理性程度，确立国际工程项目主体行为风险和客观事件风险概念是很有意义的，这便于我们对不同的风险实施有效管理。项目主体(指项目参与人和项目的潜在竞争对手)行为风险是指由于主体的特定行为而给项目造成损失的可能性。
项目主体行为风险又分为内风险与外风险：内风险是指某一项目主体内部所出现的组织管理风险和跨文化风险等；外风险是指某一项目主体与其他潜在竞争对手、其他项目主体在协作和竞争中所承受的风险。项目客观事件风险是指项目主体以外环境发生变化后给项目可能造成的损失。
项目主体行为风险之所以成为我们特别关注的研究内容，主要在于：
第一，长期以来人们一直比较关注项目客观事件风险，计算风险发生的概率和可能造成的损失，但项目主体行为风险的研究却是薄弱环节。
第二，从风险属性上来看，项目主体风险属于基本风险，它存在于项目主体行为之中，其风险结果又直接影响整个项目主体群。因此，研究和减少主体行为风险是实现“双赢”或“多赢”的前提。
第三，“行为问题”已经成为项目管理研究的焦点。Martin Barnes在2002年3月11日的香港“项目管理全球论坛”上提出了“工程项目管理革命将在哪里出现?”，的问题。他认为在20世纪后期，项目管理已从盈亏临界点的变化轨道分析人手，扩展到了成本控制与质量控制，这一时期的项目管理已成为包含内容越来越多的一门科学。与此同时，人的因素更应为人们为重视，“行为问题(behavioral is-sue)”在项目管理中占有越来越重要的地位，而一些可以用数量进行描述的问题可能将居于次要地位。既然工程项目管理革命可能会出现在行为管理问题上，那么，国际工程项目风险管理研究当然应当重视基于行为的风险管理研究。
第四，项目主体行为已经成为国际工程项目失败的主要因素。David I．Cleland曾研究了导致工程项目失败的原因，在他所述的19个原因中，有9个属于主体行为不当造成的，如项目经理能力欠缺；计划不充分；与项目利益相关者的关系不好等。
与客观事件风险相比，项目主体行为风险具有不同程度的可管理性，即它可以通过理论研究与预先的行为对策减少或避免其发生。
目前这一研究领域应重点研究的内容包括：
一是关于研究顷目管理中不同条件下人们心理压力与行为的关系，探讨如何对于心理压力可能造成的风险进行顷先管理；
二是关于如何运用博弈论研究同行竞争者竞争策略，探讨如何对同行竞争风险实施预先管理；
三是关于组织风险的研究，探讨如何通吐适当的组织结构(联合与重组、组织设计)、管哩制度、管理方法，通过项目管理风格与项目类型均适当匹配，通过项目领导与项目管理者职责的适当定位等，实现对组织风险的预先管理；
四是研究项目管理中的文化问题，探讨跨文化条件下的沟通与团队文化建设，实现对文化风险的预先管理
四、关于项目风险预警研究的问题
随着工程项目外部环境的日益复杂和不确定，以及项目内部并行工程(Concurrent EnSineering)的应用，人们对项目管理的灵活性和预测能力寄予越来越高的希望。而传统的项目控制方法越来越难以适应这种挑战，因此，如何建立一个早期预警(Early Warning)系统，提高管理者预测和处理项目问题的能力就显得十分必要。
工程项目预警是根据工程项目运行过程中各经济指标之间的相互关系，运用经济学的基本原理和统计学的基本方法，对工程项目运行过程进行分析判断，对其运行结果进行综合定量评价，并对工程项目发展变化的趋势进行分析预测的一种管理活动。预警主要是通过工程项目运行过程中重要指标的预测，发出警情、警兆的预报，并由此对可能产生的风险做出反应。预警的基础和前提是监测，即对工程项目运行“度”的监督和测定。
建立风险预警系统的理论基础和实践依据是，早期信号、项目问题(任何可能的问题都构成风险)、问题原因、问题对策之间存在着相互联系的逻辑关系：一方面是它们之间的网络关系，即一因多果和多因一果关系(如同一信号反映多个问题和多信号反映一个问题)、同一问题多种对策关系；另一方面是它们之间的时间链关系，即早期信号、项目问题(任何可能的问题都构成风险)、问题原因、问题对策之间的相互关系随着时间的变化而在不断变化。
工程项目风险预警系统的建立过程是，依次建立完善信息管理系统、预警指标系统、预警判断系统、预警对策研究系统和自动更新系统。这五个子系统既按照顺序逐层推进，又通过自更新系统形成一个闭环结构，共同为风险决策提供月盼。赫尔辛基技术大学(HUT)工业工程与管理系，曾提出了一个11大类，68个小项目的预警分析指标，通过数量化，预测工程项目可能产生的问题，并提出相应的对策。这是一个非常有意义的尝试，值得我们做进一步的探讨。
五、关于风险管理的后评估问题
国际工程项目风险管理后评估是对风险管理的过程、风险管理的结果和效益做出的评价和估计，是对风险管理工作的经验总结和理论升华。风险管理后评估对于投资大、风险高的国际工程项目是十分必要的。
国际工程项目风险管理后评估按风险管理的过程来区分，可以分为对风险预先管理(项目前期阶段)的评估、对风险监控管理(项目中期与终止阶段)的评估；按评估内容来分，包括对风险辩识的评估；风险分析与量化的评估；风险计划与处置的评估；对风险管理组织的评估；风险管理对项目管理影响的评估；风险管理的成本效益评估。
国际工程项目风险管理后评估重点要解决的问题是：
风险管理的目标与计划是否与项目本身的要求相适应?风险的识别是否存在比较大的遗漏，未能及时发现的原因是什么?预先管理风险的手段是否防止或减轻了风险的发生?处置风险的手段选择与组合是否恰当，从而降低了风险所带来的损失?风险分析与评估的结论与实际情况有何差距，差距大小和原因是什么?风险管理成本与收益是否偏离了原来的预计?风险管理组织的运行是否有效?风险管理的经验与教训是什么?
六、关于工程项目管理原理与风险管理的问题
工程项目管理原理只是近年来学术界所提出的问题，究竟什么是工程项目管理原理还有待与于深入研究，从目前的研究成果看，我们认为“原理”不仅对项目的成败是极为重要，它对风险管理有着重要的指导作用。
工程项目管理原理是工程项目与管理活动中存在的规律和最基本的规则。工程项目原理一般具备以下特点：
它能对一些基本概念给出定义，诸如质量等级(Quality)、成功项目(Project Success)和项目联盟(Project Community)等等；它是工程项目与管理活动中一般性的规律，而不是具体的对策、过程和治理行为；它能解释各变量之间的关系，可以被描述，并能够解释工程项目活动现象；它也包含着价值判断，它根据一些价值标准(如效益、速度等)，指出人们应当做什么和不做什么；作为支持项目活动的基础，它可以通过研究、分析和实验对其进行检验；它能为项目管理研究和实践提供支持。
工程项目管理原理对风险管理具有的意义在于，坚持这些原理可以大大降低组织管理和文化差异方面的风险：
承诺原理(Commitment Principle)，即一个平等的、产生于项目主体产生于项目之前的相互承诺是督促和保证各方履行各自职责的关键。相互接受的“承诺”体现在协议之中，各方对协议所涉及的项目目标、范围、质量等级、完成工期和最终成本都有明确、一致的理解。坚持承诺原理就可以避免由于某一方不履行职责而给项目造成的风险。
四位一体平衡原理(Tetrad Trade-off Princi-pie)，即项目管理过程的核心指标——产品范围、质量等级、完成工期和总成本应当相互协调，并可以实现。坚持四位一体平衡原理可以较好避免由于片面强调某一指标或忽视某一指标而造成的项目过程不协调风险。
单一信息传递与责任原理，即项目顾主和项目施工者之间的信息传递渠道应当是单一的，同时每个项目经理和项目团队应当责任分明、具体，以保证整个项目决策的一致性。坚持单一信息传递与责任原理可以避免由于决策混乱、责任不明所造成的风险。
文化环境原理(Cultural Environment Princi-ple)：管理活动应为项目的实施创造一种和谐、积极的文化氛围，从而充分发挥项目实施者的全部潜能，并能保证项目领导者的作风、风格与项目的类型、生命周期阶段相适应。坚持文化环境原哩可以在一定程度上避免文化风险。
七、关于工程项目“软技术”与风险管理
工程项目管理不仅是科学，同时也是艺术。
就它的科学性而言，项目管理需要很多“硬技术”，即各种项目管理方法、管理技术：项目范围管理中所使用的工作分解结构(WBS)、产品分解结构(PBS)等；项目时间管理所使用的项目进度计划方法——网络图、甘特图等，网络计划技术等；项目费用管理所使用的费用分解结构 (CBS)、挣得值(EATNED VALUE)分析、计算机估算软件等；质量管理所使用得TQM、Pareto图等；人力资源管理使用得组织结构图(PBS、WBS)、责任分派图和冲突管理；风险管理所使用得SWOT分析、层次分析、决策树、敏感性分析和模拟分析等。
就项目管理的艺术性而言，项目管理也需要很多“软技术”：
一是信息沟通与交流技术，即能清晰准确地表达和传递信息，能培育一个使团队成员之间真诚、开放交流的环境，以保证他们能为共同的目标而努力。
二是提高组织效率的技术，即组织文化和动态变化过程以及队所涉及的个体行为，具有深刻全面的理解，因而能有效地获取资源、获得组织各方面的支持，从而为提高组织效率提供坚实基础。
三是领导艺术，项目领导是项目技术和知识以及领导能力的结合，领导为确保项目成功运行，必须能向项目团队阐述项目运行的目的、方向，能激励和指导项)目团队工作，能有效地解决冲突问题。
四是解决问题的决策技巧，项目发展的每个阶段，都会遇到这样或那样的问题，这就要求人们根据可以利用的资源在一系列行为中进行选择，缺乏对解决问题做出正确决策的技巧，将无法保证项目的成功。
五是灵活性与创造性。传统项目管理理论认为，项目顾主的目标、组织和相关人员一般不会发生变化，承包商的目标、组织和人员也不发生变化，因此，项目方案如果是完善的，项目完全可以按照最初的计划来实施并完成。
现在这种情况发生了变化：顾主的目标和要求是可以发生变化的，项目计划作为一系列预测，由于可能遇到无法预见的问题，也是可以变化的，这些都要求项目的管理者应具有灵活性与创造性。另一方面，每一项目的唯一性和所需技术、方案和管理模式的差异性，决定了管理者也必须具有灵活性与创造性。
项目管理软技术虽然不能直接避免风险的发生，但从长期看，它有利于项目成功因素的成长，有利于培养出项目成功的环境，减少项目主体行为风险的发生，因而，软技术不仅可以提高项目的成功率，也有助于风险管理。