目前，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，工程单位普遍采用了项目法施工管理。但由于项目法施工管理在我国推行的时间毕竟还短，实施过程中遇到一些问题，分析了我国项目法施工的发展现状，针对项目法施工管理实施的问题，提出一些解决建议。
1、我国项目法施工发展的现状分析
在我国，项目法施工的提出最早要追溯到1984年我国项目法施工思想的产生。1984年，利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标，中标的日本建筑企业由于运用了项目管理方法，从而缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得了明显的经济效益。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击，促进了我国建筑行业项目法施工管理思想的产生。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。经过15年来的发展，我国项目管理水平无论从理论上还是实践经验上都已取得重要进展。但是，目前质量事故，工期拖延，费用超支等问题仍然不少，特别是近些年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距，这些差距主要表现在以下四个方面。
(1)项目投资效益亟待提高。
尽管改革开放以来我国的项目管理工作有了很大改进，但拖延工期。概算超支。质量低劣。效益低下甚至没有效益的项目仍占一定比例。不少项目竣工投产之时，就是亏损之日。其原因：一是技术问题。引进的关键设备存在问题，试车3年未达标;二是设计缺乏强有力的领导。项目整体设计由8个设计单位分头设计，水平。质量参差不齐;三是项目组织管理混乱。整个项目没有建立严格的管理责任制，组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行，后期试车艰难曲折，施工中的具体问题无人统一协调。加上利息和试车费用总投资超过10亿元的项目，经过10年时间，终于建成一个废物。
(2)法律制度不够完善。
尽管我国已经有了项目管理相关的法律。法规，但仍不够完善和系统化，仍然没有一个项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的C/SCSC)，同时，“有法不依，执法不严”的现象随处可见，随时可闻。例如有些工程没有实行招投标制，有些工程采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。
(3)项目管理专业人才匮乏，项目管理人员素质普遍较低。
长期以来，由于我国项目管理人才缺乏，项目管理水平低下，导致了在工程中资金、人力、质量、进度等方面的严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，甚至造成像重庆彩虹桥坍塌。九江大堤溃决等严重事故。而且由于项目管理专业人才缺位，给一些有权无才的人造成了中饱私囊的机会。另外，我国涉外项目的比例越来越高，而这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而这方面专业人员我国相当缺乏。
2、我国项目法施工管理存在的问题
(1)企业经营者对规范项目管理观念滞后。
规范项目管理是施工企业提升整体管理水平。完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力。取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去。使得规范项目管理只是挂在口头上，浮在表面上，很少在深层次的改革上下工夫。导致长期以来，项目管理无序。项目经理部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。一个项目完成后，节余很少，有的项目甚至严重亏损，债台高筑。企业经营者则重生产，轻管理，担心项目管的太严会影响产值的完成，结果项目管理只打雷不下雨。项目依然是富了和尚穷了庙，项目管理问题越来越多。
(2)企业与项目之间定位错乱。
本来企业是以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中心。但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的“企业”。项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏;项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权;项目经理部本应承担多创利润的责任，而不单是完成项目生产的责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支，将其打入成本。(3)企业对项目的成本核算不合理，不科学。
项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、 审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本(并不是市场和企业的实际成本);经验估算当成本(实际上真正要多少成本不知道)。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。
(4)项目管理的运营体系不完善。
目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，(实际上恰是制约项目管理提高的问题所在)，但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。
(5)项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性。科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约。索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。
3、项目法施工管理实施存在问题的及解决方法
(1)正确处理企业与项目之间的定位关系。
企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心。项目经理部本是由企业(总公司)授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人。财、物等资源的支配权和施工中的决策权。按权限，项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责，它不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制，而不是对外投资。而企业则不同，企业作为集团公司的总部，其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的，所以，企业(总公司)既要对创收负责，又要对成本实行控制。企业只有对资金进行高度的集权化管理，行使融资。投资的权利与责任，才能使企业最大限度地获得理想利润。
(2)对项目进行三个一次性的定位。
一次性授权管理：就是使项目经理部成为生产指挥中心，同时又能及时解体;一次性临时组织：项目经理部是企业的临时授权机构，其人员的组合也应是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展;一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。
(3)规范项目管理模式，实行“六统一”
项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致;项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同;项目划分成本的原则，依据要统一;项目的管理制度要基本统一;项目的服务标准要统一;项目的考核内容和奖罚标准要统一。
(4)对项目实行全方位控制。
①对项目的成本进行严格控制。项目经理部是成本中心，如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准，建立一套完整。科学的项目成本管理制度和办法，通过项目成本责任制，将成本的控制责任到人。到岗，以达到成本管理的目的。湖南路桥集团公司在项目成本控制方面，通过学习、试点、推广、改进、探索出了一套行之有效的管理办法。项目经理部建立后，根据其职能，建立一套从经理、财务、材料、合同、技术等与成本控制有关的制度和办法，再通过成本责任制，将成本控制责任到人。例如在材料的控制方面，从材料的采购、验收、过磅、入库、领料等都有一套严格的管理制度和办法，同时采用先进的计算机系统实施管理，基本做到了对工程材料。货物的量价分离。成本细化，步步相连，环环相扣。如一批物资入库验收的是一个人，记录的又是另一个人，同时使用计算机输入，打印出详细的清单：类别、数量、时间等记录。验收了多少数量的物资就必须记录入库了多少物资。管道的施工也一样：我们从国外购进了大型先进的管道焊接设备，在焊接前设备的计算机系统就对工程所需使用焊材。补口套等进行精确的计算，然后再按需要分配。使得材料管理科学化、标准化、规范化、程序化。从而堵死了材料管理中浪费大。漏洞多的毛病，从材料方面降低了项目施工的成本。在施工技术方面：我们鼓励广大技术人员大胆创新，新工艺。新技术的运用也大大地缩短了施工工期，降低了施工成本，保证了施工质量。几乎是每一个项目都要诞生不少科技成果，有的科技成果还获得了国家级、省级、市级的科技进步奖，还有的成果获提了国家专利。靠技术创新，科技进步，我们企业不但取得了良好的经济效益，而且也得到了长足的发展。②对项目的工期、质量、安全进行指标控制。现在，国家对工程建设的质量。安全等技术指标的要求是越来越高，越来越严。质量是终身制，企业如果发生一起三级以上的安全事故，企业资质就要作降级处理。因此，施工的安全。质量管理工作越来越重要，不能忽视。企业对施工、安全、质量管理人员必须实行持证上岗，并定期检查管理到位情况，将施工安全。质量隐患消除在萌芽状态，以保证项目施工的顺利进行。
③项目消费基金的控制。企业必须统一规范项目消费基金的核定和报批程序，严控消费基金的超支。要倡导反腐倡廉，勤俭节约的活动，实行项目消费基金公开，节余有奖制度，使项目消费基金的开支合理。
④对项目随意垫资现象的控制。企业通过规范统一项目授权管理的内容，权力和责任，通过控制为主的各种手段达到管理增效的目的。从而有效地遏制那些项目不顾经营风险和资金风险，乱接工程、乱垫资、乱担保、乱承诺、乱赊帐的现象。
⑤加强项目履约的控制。对项目的合同管理也应同企业的合同管理一样，实行统一规范的管理，并制定一套行之有效的合同管理制度，同时不断加强法律知识的学习，提高法律保护意识。企业应定期(或不定期)检查项目合同的履行情况，并指导合同的管理工作。为此应及时收集。反馈项目在合同执行过程中的新情况。新问题，以利改进项目管理工作。