一、项目不同阶段的费用估算
目的和作用
1．项目发起、准备阶段
满足项目建议书和可行性研究的需要作为项目论证和方案选择的依据
2．项目规划、设计阶段一
满足设计任务书和编制招标文件的需要作为项目贷款和招标评标的依据
3．项目施工、实施阶段
满足合同变更和成本核算的需要作为进度付款和费用控制的依据
4．项目验收、移交阶段
满足合同结算需要作为历史资料供将来项目估价和确定生产定额参考
．精度和不可预见费（Unknown Contingencies）
．若干名词的含义——标底、估价、投标价、合同价、决算价
二、估价方法类别
初步估价
单位功能费率法 ￥、＄／床位、泊位、发电千瓦、供水立米…
单位成品费率法 ￥、＄／平米建筑、公里道路、管线…
造价指数法 以类似的己建项目造价x各种指数
如物价波动指数
地区差价指数
结构形式指数
自然条件指数
．详细估价
定额估价法——选定工艺、材料、质量要求采用相应的定额数据
工程费用=定额（工时、台时、吨或立米／单位工程量或产品）
*工程量或产品数量*相应单价量、价分离：定额相对稳定，单价随行就市
作业估价法——材料按实际需要消耗和单价计算，按工艺选择和设备台数和机组人员人工、设备费用=人工、设备数量*使用小时数
*单价（￥、＄／工时、台时）
使用小时数=工程量／小时生产率
小时生产率=设备额定生产率*有效利用系数
三、项目分解和费用组成
分标
按阶段分标——有利于缩短工期
按部分分标——有利于选择有专长的承包商
有利于减少承包商报价的管理费增加业主的协调、管理工作
四、详细估价的步骤
．估价班子、精度与速度。保密性、专业性
．估算报价的步骤～
．招标文件设计要满足估价的要求
．工程量归类计算要以图纸和规范的计算规定为依据、编码要与WBS结合——平行计算法（ Parallel Measuring）要与施工规划设计（工艺方案、实施进度）结合
．工程量报价单（Priced BOQ）
．简例（子项）：公路桥工程简图
公路桥工程总进度表
公路桥工程投标估价汇总表
公路桥工程工程量报价表
承包商的不平衡报价——先做高，后增高，不明高备用高，可能高，零星高
五、业主对承包商的支付和调价
支付款的种类：工程预付款
材料预付款
工程进度款
暂定金的使用
计日工（ Day works）
保留金（ Retention Money）
支付流程
支付申请（见附录5）和支付凭证（见表5—6）
为什么要设调价条款——允许变更、风险分摊
．工程变更引起的调价（ FIDIC 5 2.l～3）
．价格涨落引起的调价（FIDIC 70.1）
公式法 P＝P0 X（I/ I0）
文件证据法
六、项目进度一费用联合管理
进度一费用联合管理的主要工具
CPMi/Time-cost
香蕉图，资金流曲线（cash flow）
．进度一费用联合管理的必要性
资金的时间价值，项目融资、贷款的依据（分期贷款）
确保资金到位，进度付款的参照，费用控制的需要
．实现进度一费用联合管理的前提
项目进度的计量方法
挣值=工作（或工序）相应的预算资金总量．
Earned Value=Budget Cost of Work
建立网络工序直接费成本和预算资金总量数据
建立网络工序台帐
．资金流曲线的类别
计划费用流——计划根本曲线（3条）
——计划挣值曲线
——计划合同挣值曲线BCWS
——计划收入（业主支付曲线）
实际费用流（动态延伸）
——实际完成成本价值（ inner cost）曲线
成本单价X完成工程量
——实际完成挣值曲线
挣值单价X完成工程量
——实际完成合同挣值曲线 BCWS
合同挣值单价X完成工程量
——实际成本支付曲线（帐台记录）
．资金流曲线的管理功能
（l）计划资金积压率 R0＝
（2）评估承包商约不均衡报价
（3）评价计划进度的余地
(4) 评价均衡施工程度
（5）估计工程费用透支和承包商的财务能力
（6）估计业主年度投资
(7) 测算进度变差和进度变率
（8）测算费用变差=总计完成挣值（BCWS）一相应计划挣值（ BCWS）
费用变率=费用变差／累计完成挣值
费用业绩指标= l十费用变率
（9）预测完工时的盈亏和进度状况
（10）警报——诊断——决策
七、集成管理系统
．财会体系和计划体系的匹配
．工序一费用分配矩阵
．三维项目分解结构
．工作／组织／帐台WBS/OBS/ABS
．数据采集的效率和精度
1．原成本估计的修正 修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方。修改成本估计可能要求对整个项目计划进行调整。
2．预算修改 预算修改是一种类形的成本修改。预算修改是对原基准成本的更改，这些数字通常在范围改变时作修改的。有时成本偏差是如些之大以至于重新制订基准成本显得必要，以便对以一步执行提供一个现实的基准成本。
3．纠正措施 指采取措施使项目执行情况回到项目计划。
4．完成项目所需成本估计 完成项目所需成本估计（EAC）是根据项目执行的实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。最常见的EAC有以下几种：
EAC=实际已发生成本+对剩余的项目预算，在项目现在的偏差可视为将来偏差时，这种方法通常被利用。
EAC=实际已发生成本+对剩余项目的一个新估计值。当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，这种方法最为常见。
EAC=实际已发生成本+剩余原预算。当现有偏差被认为是不正常的（由偶然因素引起）项目管理小组认为类似偏差不会发生时，用这种方法最为常见。
不同的工作可选用上述方法中一种。
5．教训应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的成本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。