用“批判”两字感觉很重，实在是深感国内建企发展战略问题之严重，长此下去会对行业、企业、员工带来太多损失。建筑业已是我国支柱性产业，不少建企战略的群体性麻木，对我国整体经济的影响不可小视。
三个行业高峰会议主流建企发出的信息
近期参与和关注了三个行业高峰会议：一个是南通建企高峰论坛；一个是绍兴60余家特级企业首脑聚会，声讨最低中标价，推出类似请愿书的文件向行业主管部门施压取缔最低价中标；第三个是中国施工企业管理协会组织的北京“当前形势下建企战略应对和实务”会议。南通会议与北京会议中各家建企的形势判断和战略应对几乎是相同的：认为当前建筑业经营环境相当糟糕，建企主业赢利将越来越薄、越来越难，多元化是建企的必须战略。
这些行业主流战略思维和战略抉择对行业发展不仅是错误的，更是危险的。建筑业是中国的支柱产业，还会影响到上游房地产和下游建材产业，对国家经济宏观影响实在巨大，中国建企当前形势下的战略思维确实应在一个十分严肃的更高的平台上去讨论。
国内建企企业家做企业层次需要提高
企业要赚钱、要生存、要发展更大，这应是绝大部分建企和企业家初始动因，这是正常的。但中国建企伴随中国经济高速增长已出现一批百亿甚至是千亿的企业时，这些大型建企还停留在这样的思维层面，没有上升到以愿景和使命为驱动力的企业群，就是一个可悲的现象了。
企业要赚钱、要做得更大当然很好，但还是一种低层次企业经营阶段。这种阶段很大的问题是很容易导致企业什么赚钱做什么，什么事情难做就回避，急功近利心浮气躁难以避免。一些企业家将企业从几千万收入做到上百亿的过程中，一直拼杀在一线，忙于与业主、政府关系的公关、内部关系的摆平，未能有较多时间停下来研究办企业的目的和理由，也就搞不太清办企业的目标和结果的关系。一直将赚钱、做大作为企业的目标，企业做到上百亿时，若没有清晰的企业愿景、使命、核心价值观就会很难做了。当一个大企业还在把赚钱当作目标时，结果往往没有将发展企业的层次提升上来。仅在赚钱、做大、求生存的循环中艰难挣扎，利润薄了就要多元化、转行，这不能看到行业的机会。
国内建企战略思维五大缺陷
缺陷之一：什么是战略，没搞清楚，导致战略同质化。
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业的所谓“战略”就是没有战略。
企业战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
什么是战略还可解读为：当行业发展有很大坎坷时，你还在认真做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。
缺陷之二：对行业基本面的评估失误
没有意识到中国建筑业是高速增长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。中国建筑业二十余年复合增长率远超GDP增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定了的。即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，2009年上半年全国建筑业产值同比增加21.3%，远超GDP增长速度。且大家一致认可中国后面还有20多年的城市化进程，这样的状况还将持续20年以上。然而不少企业却想逃离放弃，不想加大投入，确是奇怪的现象。
当前建筑业经营环境确实相当差，却是有作为的建企扩张和大发展的重要机会。整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱颖而出，危机总是以“危”和“机”两种状态同时存在，随着一批有进取精神建企的能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提高，产业环境将会有大的改善。
缺陷之三：不是在规避风险而是在加大企业风险
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。当宏观调控和房地产形势急转直下时，上下游产业链将同时遭到打击，一损俱损。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业内部变革的压力和困难。
缺陷之四：战略焦点失误
绍兴会议表明：大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业的可持续无关，与企业的竞争力无关。
60余家特级资质企业聚会绍兴，会议的重大缺陷之一是只是反对最低价中标，却未能提出适合中国国情的招标方法。当前国内的主流价值观和产业环境下对于任何招标方法，串标、围标、倒楼、腐败等现象均难以杜绝。重大缺陷之二是立论站不住脚，用来证明立论的案例——莲花湖畔大厦倒楼其根本并不是最低价中标惹的祸，却被反对最低价中标者反复引证。
缺陷之五：自以为“转型升级”，其实是“转行降级”
大型建企前一阶段最热衷的关键词是“转型升级”。利润薄了，经营环境差了，都认为应该“转型升级”，但往往是在“转行降级”。“转型”应是建筑主业经营模式、策略和能力的调整与提升，转投新的产业板块不是转型，应叫“多元化”或是“转行”。大型建企不论如何，在建筑主业总能称得上大学生或研究生了，转行之后，都从小学生干起，每个行业都有高手，因此反将自己“降级”了。
稳住主业、多元发展战略并不容易，大多数建企在解析自己的多元化时都表明要稳住主业发展多元，两者兼顾。这种战略观实证和逻辑都是不能成立的。建筑主业经营很困难，唯有全力以赴才能搞好。企业经营不进则退，竞争如此激烈，守是守不住的，唯有进取才有成功。当前建企经营困难很大原因是管理资源和资金资源不够，分散去搞多元化对建企主业的伤害必然是足够大的。
由于我们建企主业的规模已达到一定程度，不可能弃掉，上万的职工和大量的在手工程，不是说想停就停的，逃离困难的领域，去赚容易钱才是一些企业家的真实心理。主业尾大不掉，逃避不可能解决问题，其他板块赚到的钱是否足够填补建筑主业因多元化产生的损失，我认为一般是不够的！稳定主业，发展多元一般会导致主业亏损加大，多元化板块好景难长的结果。前面两句话本身是存在理论和实证上巨大矛盾的，只是我们自己一厢情愿而已。
中国房地产业会有低谷期
房地产是建筑业上游产业，且很多年暴利让建企很是眼红。本轮全球百年一遇经济危机阴影下，2009中国房地产居然一路暴涨，让无数建企企业家深信了中国房地产永远不败的观念，有大量的企业进入房地产。
中国建企多元化首选即是房地产，中国房地产市场的现状一定是不可持续的，是早与晚的问题。认为中国建筑业很难有利润，中国房地产必定有很高利润将使一些建筑企业为之付出最大学费。假定不是政策救市，2009年将有很多销售额百亿以上房产公司会垮台。但时至今日，很多行业人却已认定政府对房地产一定会救市。我们一定要清醒，美国巨大的经济实力托不住房市，引发全球经济危机，迪拜石油美元托不住房地产泡沫终至崩塌，中国没有理由政府永远托盘，只是时间问题。
中国建企的文化基因不支撑多元化
企业多元化对企业文化、管控能力与执行力提出相当高的要求，而中国建企核心竞争力是关系经营而非文化与管理，多元化就是在发挥自己的短处。当大家把倒楼的理由推到造价低身上，不存在任何道德底线时，中国建企的文化基因就是有严重缺陷的。所以目前中国建企的文化建设处在较低级的阶段，延伸产业给管理带来的风险是不小的，当前业内工程项目管理的文化作派延伸到其他产业将没有竞争力。
当前国内建企战略建议
中国建筑业是当前最快增长，最大规模的产业之一。但管理还很初级，竞争水平低；集中度还很低，有极大的产业整合机会。基于这一行业基本面，建企的优先战略应聚集在行业内部、企业内部，身处一个不错的产业去到处找机会，确实可惜。
中国建筑业的希望在于有一批企业家专注于产业，以坚韧的毅力，发动管理攻坚战，实行集约化经营，使建筑业产生规模效益，从而快速提高产业集中度，使产业进入良性发展。研究表明中国建筑业最大问题是产业集中度低，而产业集中度难以提高是因为大型建企未能成本领先，形成规模经济，产业整合就难以起动，产业就难以进入良性发展期。浙江某家大型企业集团前些年的产业整合基本上是不成功的，根本原因在于管理系统没有升级，只是简单地拼盘式扩大规模，难有实质性价值。因此做好建筑主业的转型升级是国内大型建企的历史责任和产业使命，对我国整体经济都有重大影响，若没有这样的一批企业家，中国建筑业没有希望。
从我国建筑业发展阶段和实际情况，笔者对当前国内建企发展战略建议如下：
(1)首先实施基于增强内在能力的管理变革。
从经营理念到项目模式工作相当多，且有难度，企业管理变革的要点和方面主要如下。
经营理念：赚钱导向→愿景使命导向；
价值观：利益结盟导向→价值观导向；
经营手段：关系型→价值型；
大与强：做大导向→做强导向；
多元与专注：多元化→专家品牌型；
经营方式：粗放经营→精细化经营；
管理模式：税务局型→集约化经营；
企业形态：舢板捆绑型→航母型；
精细管理：大象型→具敏捷数字神经型；
生产角色：打工队→承包商；
产业链：单施工→能整合价值链；
这一阶段变革成功的重要标志应是取得成本领先的能力，这是我国建企后一阶段扩展的核心竞争力。
(2)在能力和管控系统支撑下面向全国扩展：打造全国性品牌，扩展全国市场份额。
中国建筑市场高端总承包市场最终企业数会大大少于现在。成不了全国主流总承包商，迟早会为人吞并，区域性公司守是很难守住的。现在几十亿百亿左右的公司要有做成500亿、上千亿的雄心，没有这样的雄心，最终难以脱离困境。
(3)在市场份额进入全国主流承包商后，展开上下游产业价值链整合，大幅提升项目盈利空间。
(4)在以上基础上，可考虑展开产业板块多元化，形成互补的产业组合，增强企业抗风险能力，对大部分大型建企来说，这会是10年后的事情了。