施工企业的运营成功不仅需要一流的战略，更需要出色的执行，两者相辅相成皆不可或缺，打造高执行力的组织正是企业管理的主要目标。对于施工企业管理而言，还需要清晰的施工企业的价值链和完善的业务架构，需要明确施工企业管控目标和模式，以及项目管控目标和模式。
一、清晰施工企业的价值链
企业的价值链体现在一连串活动之中，企业正是通过比竞争对手更廉价货更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。每个企业的价值链都是以独特的方式连结在一起的九种基本活动类别构成的，基本价值链可以用来表明如何为一个特别的企业建立一个反映它所从事的各种具体活动的价值链。企业之间的竞争就是企业价值链条的竞争，价值链之间的差异获得竞争优势的关键来源。
施工企业价值链基本活动包括市场营销（承揽工程、关系等）、内部物流（材料入库、出库、结算等）、施工建造（组织建造等）、外部物流（生产进度安排等）、和服务（维修等），每家企业在不同活动的优势决定了企业的竞争优势。施工企业价值链中辅助活动包括采购（物资采购、设备采购等）、技术开发（施工工艺、技术方案等）、人力资源管理（选用育留汰等）和企业基础设施（财务、会计、法律等）。施工企业价值链之活动是构筑企业竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统；价值活动是由价值链的内部联系连结起来的。
二、认识施工企业业务架构（CBM）
施工企业业务架构分三层：战略规划层、管理控制层和执行操作层。组件有若干业务板块组成。
三、打造高执行力组织是企业管理的目标
（一）透明的力量
l 知情权大于控制权
l 透明不仅是一种状态，更是一种能力
（二）能干的力量
l 一流人才做标准，一般人才做标准
l 一人吃过亏，企业长经验；一人能做好，企业都能干
l 学习的组织，持续优化改进
（三）听话的力量
l 人管人、制度管人、系统管人、文化管人
l 高效的组织：价值观统一、管控理念统一、目标统一、做事模式统一、工具统一等
四、清晰施工企业的管控模式
所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
施工企业有三种基本类型：财务管控型、战略管控型和运营型。
运营型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
（一）财务管控型：有头脑，没有手脚
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作；下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动。
（二）战略管控型：上有头脑，下也有头脑
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
（三）运营型：上是头脑，下是手脚
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。
五、明确项目管理目标：实现四通
对于施工企业项目管理而言，需要四通：项目生命期前后打通、每条业务线前后要打通、业务与业务之间要打通和组织上下要打通。
（一）施工项目生命期前后打通
施工项目全生命周期包括投标、方案准备、建造和运维等四个阶段。投标阶段包括信息搜集、信息管理、信息跟踪、投标决策、招标分析、标书制作、开标答疑、合约谈判等活动。方案准备阶段主要包括施工组织设计、施工现场准备、资源准备等。建造阶段即工程的实体的施工过程，涉及进度、物资、收入、成本、安全、质量、沟通、风险、资金、技术、分包、劳务等等管理活动。运维阶段主要包括维修、客服等活动。这四个阶段的前后打通主要指信息的打通，也就是投标阶段的信息能够顺畅的流转到方案准备阶段，进而顺畅的流转到下一个阶段，直至运维阶段；这种信息前后共享和打通，有利于减少沟通成本，提高工作效率和效益。
（二）每条业务线前后要打通
项目管理即流程管理，施工企业的项目管理是由多条流程——业务线组成的，如收入管理、成本管理、物资管理、劳务管理等等，每条业务线开展又都遵循着PDCA的管理思想。每条业务线前后打通即打通了计划、实施、查询和复核的全过程，信息在每条业务线上顺畅流转。每条业务线前后打通的价值体现在有效地管控和持续提升两方面，有效的管控即前面的计划要能够影响到后面的实施，持续提升指后面的实施结果和积累又能够支撑下一次计划的科学制定。
（三）业务与业务之间要打通
项目的每条业务线都不是孤立存在的，业务线之间是相互联系的，项目管理就是由这些错综复杂相互联系的业务流程组成的，这些联系包括业务联系和数据信息联系。业务联系如生产进度管理与质量管理、安全管理密不可分。数据联系如物资计划离不开收入管理之预算收入材料分析数据等。打通业务线之间的联系通道，减少业务交圈障碍，提高部门间的协作效率，进而打造高执行力组织。
（四）组织上下要打通
中小施工企业组织上下一般分为两层（公司、项目部），大中型施工企业组织上下分为三层（公司、分公司、项目部）或更多层，无论多少层，只要有层存在就意味着存在公司上下的管控和沟通，而上下信息流通不及时、不通畅导致的结果就可表现为企业执行力不足和对市场反应不灵敏等问题；正是为了提高执行力和及时接收一线的信息，需要打通上下的信息传递通道。
六、选择施工企业自己的项目管理模式
目前普遍的项目管控模式有两种：法人管项目和项目经理管项目。
（一）法人管项目（项目经理责任制）
我国的建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的，市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责；核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责；法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人必须要管项目。
法人管项目要求必须在法人层面进行项目选择、项目资源配置、建立业务流程，目的是确保项目管理符合公司战略、建立公司范围内统一的项目管理过程和流程、建立支持服务平台、进行项目经理部的组织设计并明确与公司的管理界面，以及实行分级授权并优化各级责任体系。
法人对项目经理部充分授权后，围绕项目合同目标和签约主体对项目经理的工作提出要求，并以责任书的形式将项目组织及实施的责任交由项目经理承担，这就是项目经理责任制。
（二）项目经理管项目（项目经理承包制、项目法人制、挂靠项目等）
项目经理承包责任制是企业内部全额风险的承包人，与本单位有合法的人事或者劳动合同、工资、以及社会保险关系的人员，通过内部承包合同，把资质、资金和项目等各项资源进行有机整合，强化质量管理和安全管理，是一种行之有效的组织管理模式，也是当下很多企业盛行的一种PM管控模式。
追根溯源，发现《关于改革国营施工企业经营机制的若干规定》（1987年）还有明确的规定…施工企业内部可以根据承包工程的不同情况，按照所有权与经营权适当分离的原则，实行多层次、多形式的内部承包经营责任制，以调动基层施工单位的积极性。项目经理承包制的产生、发展是建筑在行业内大锅饭盛行、职责不明、效率低下、市场缺乏竞争力、员工生产积极性低迷中脱颖而出的一种符合先进生产力发展的组织模式。从它产生第一天起就充满了生机和活力，因为它代表着施工企业改革的方向，故受到广大建筑施工企业的青睐和首肯。为什么项目经理承包责任制能顽强地存在和有效用，首先建筑施工企业并不是高科技含量较高的单位，其次施工人员中农民工比较多，准入门槛相对比较低，加之这几年基本建设任务重，施工企业在内部以合同的形式约定承包的方式，明确工程工期、质量、安全、工程应收款等、通过具体量化指标，达到效能考核。实践证明，这种管理组织形式符合基本建设实际状况，著名学者黑格尔有一句名言“凡是现实的都是合理的，凡是现存都要灭亡的”，可见以项目经理承包的方式进行运作并无不妥之处。当然这里面也有挑战，如项目经理定位为项目第一责任人的法律问题、项目经理是否拥有经营权的问题、项目利益与企业法人利益矛盾问题等等。