摘要:在行业利润下滑的情况下，建筑企业的项目成本控制问题备受关注。可是，有些企业还不掌握项目成本控制的方法，仍然采用粗放型的管理方式，经营成果不佳。此处分析了工程项目成本管理现状，讨论了企业成本控制的常见问题，最后提出相应的解决方案。
关键词:建筑工程;施工项目;成本控制;成本管理
近些年来，建筑业发展对我国经济增长起着重要作用。据统计，2009年全国建筑业增加值占同期国内生产总值的6．7%。此外，建筑业不仅解决了大量的就业问题，还拉动了钢材、水泥、石材、施工机械、家装和家具家纺等多行业的发展。
随着建筑市场的快速扩张，加之行业门槛较低，吸引了大量资本进驻建筑施工行业。建筑市场的竞争日趋加剧，施工企业的经济效益呈下滑态势，粗放式管理已经不能适应当前的竞争形势，因此，建筑施工企业加强工程项目的成本控制与管理就愈发重要。
1施工项目成本管理现状
一般而言，项目成本是指发生在工程项目身上的全部费用，其主要构成部分是直接成本，即企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，进行预测、计划、控制、核算和考核等各项工作，其目的在于降低项目成本，提高企业经济效益。
在建筑施工活动中，为有效控制项目成本，建筑施工企业往往对项目进行承包制管理:企业与项目经理部签订承包责任状，把项目经营权交于经理部，经理部要交纳一定比例的风险抵押金。建筑公司希望通过收取风险抵押金来强化项目部的风险控制，使工程项目成本处于受控状态。这种管理方式也有效果不佳的情况:实行项目承包管理后，建筑公司放松了对项目部的监督管理，一旦项目成本失控出现较大亏损，项目部的风险抵押金又不够弥补亏损，就会给公司带来损失。造成亏损的原因各种各样:项目中标价过低、采购成本较高、人工费失控、机械费超支等。
2建筑施工项目成本管理中常见问题
2．1竞标价格过低
当前的建筑工程招投标中，主要采用“无标底招标，有标底评标”的办法，评标价是参考工程造价与各投标单位平均投标报价按一定的权数组合，再乘以市场平均优惠率来确定的。在实际业务中，有些建筑公司为了能中标，不惜采取不正当手段恶意竞标，其直接后果就是把工程施工价格压得过低，注重价格竞争而忽视自身的承受能力。项目是拿到了，但利润没有了，赔本赚吆喝，最后不惜以损害工程项目质量来赚取利润。这种现象在中小建筑施工企业中较常见，它们本来就家小底薄，如此竞争实属不该。
2．2采购成本高昂
施工企业普遍存在以下材料成本管理上的漏洞:(1)材料采购无计划。项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，不做采购计划，或随意改动采购计划，导致材料积压、成本超支。(2)采购入口把控不严。采购人员未掌握有利的价格信息，购买了大量高价材料，或不懂材料的质量标准而购买不达标的材料，增大了材料消耗量。(3)采购人员吃回扣。采购员的暗箱操作、高额回扣，必然会导致材料采购成本居高不下，加大了企业成本控制的难度。
2．3人工费用失控
人工费用因项目的施工环境、机械化程度差异而有所不同，随企业效益等各方面因素而浮动。项目部在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，管理机构臃肿、人员多问题较突出。用人环节上存在窝工与超员问题，劳动生产效率不高，导致人工费用大增。由于目标责任制不到位，没有将员工收入与成本控制目标的完成情况密切挂钩，或有相关规定但没有严格执行，导致员工对工程项目的经营状况不关心，但非常关切每月的工资、津贴、奖金问题，哪一样都不能少拿，这无疑扩大了人工费开支。
2．4机械费用超支
造成机械费用超支的原因很多，归结起来有:(1)设备管理不到位。设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，操作人员素质参差不齐，人为损坏现象较多。机械设备出了故障无所谓，“有料就换、无料就等”的现象经常发生。(2)盲目投资。不能根据市场行情和项目施工需要做设备采购的可行性分析，机械设备投资较随意，导致设备利用率低，项目完工后设备闲置严重。(3)专用设备的采购选型失误。专用设备采购价格高昂，是为项目建设需要而专门购买的，一旦设计变更，花费巨资采购的设备就无多少使用价值，造成设备投资上的浪费。
3建筑施工项目成本控制方法
3．1投标价格成本控制
投标阶段的价格成本控制工作是编制竞争力强的投标报价。首先，施工企业要根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场的踏勘情况，按工序标准成本来预测项目投标成本。其次，根据企业综合情况制定企业定额，按照企业定额确定工程施工成本，而后确定目标成本。最后，综合考虑企业竞争能力和竞争对手的实力状况，制定适当的利润率水平，最终确定投标报价。投标过程中不应出现恶意竞标现象，当标的价格压得过低时，企业只能放弃，这种放弃也是对自身的保护，防止出现经营亏损。
3．2施工准备的成本控制
在施工准备阶段要做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，按照工序标准成本制订事中的目标成本计划。第一，制定科学的施工组织设计。技术人员要根据企业定额和事中的目标成本，充分考虑施工过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的关系，确定合理的施工程序，保证工程施工的顺利进行。第二，确定项目目标责任成本。施工企业要根据承接项目的内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算，以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施。经理部再编制工序标准成本确定作业层的考核指标，层层分解、责任到人，节奖超罚，调动各方的积极性。
3．3施工过程的成本控制
施工过程的成本控制，要紧紧围绕事中的成本控制目标，搞好过程控制。
3．3．1材料费的控制
材料采购成本占居项目总成本的大头，是成本管理的重点。企业应做好以下几方面工作:第一，采用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量、采购项目、供应单位与采购时间等。第二，成立采购中心，推行集中采购制度。建立原材料、辅料、低值易耗品等的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享。对于不能统一供应的材料，也要通过招标机制进行采购。第三，建立采购责任制，严格材料验收工作。强化采购人员的责任意识，建立相应的奖罚制度，严防采购不合格材料。第四，编制合格供应商名录，并进行动态管理，淘汰不合格供应商。
3．3．2人工费的控制
项目经理部要通过招标方式，选择技术优良、价格公道的施工队，将人工费的目标成本以劳务分包方式分解给施工队。在不影响施工进度的情况下，施工队的选择越少越好，这有利于降低管理难度、实现人工费控制目标。人工费的控制关键要从两个方面入手:一是对人工单价在整个施工期间做出切合实际的合理预测。二是人工用量的控制，要依据项目的各分部分项工程，制定合理的人工用量定额。
3．3．3机械费的控制
应利用现有机械设备进行合理调度，力求提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，需要一机多用，以减少设备维修人员数量和设备零星配件费用。还应权衡设备购置及租用成本，根据施工项目远近确定购置或租赁安排。在公司内部建立租赁市场，合理调配余缺，争取公司内部资源的充分利用。对于公司内部租赁市场不能解决的需求，通过招标选择外部资源。
3．4工程决算的成本控制
工程决算是施工项目的总结，工程完工之后要马上进入工程决算阶段。工程决算时要紧扣合同、吃准吃透合同，整理好签证变更及各项索赔的文件和凭证，事无巨细地开展工作，据理力争地回收各项收入，防止出现遗漏与差错。
3．5交工后的工程尾款控制
工程验收交工之后，部分工程尾款的清收工作较困难。有些工程尾款长期拖欠，最终会演变成企业坏账，影响到施工企业的经济效益。所以，项目部应重视工程尾款的清收工作，配备专人负责和管理工程尾款的清收工作，对于账龄较长的应收账款，要采取必要手段尽快清收，确保按合同要求回收全部工程款。
参考文献:
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