摘要：近年来，随着对铁路运输站段经营管理意识的增强，全面预算管理逐步纳入铁路运输站段正常经营的管理范畴。全面预算的有效执行及实施不仅仅是对铁路运输站段宏观战略的支撑，也是对铁路运输站段内部规范经营管理，完善内控制度建设，强化全面风险意识的有效诠释。本文阐述了铁路运输站段全面预算管理的内容，剖析了全面预算管理的关键点，探索完善全面预算管理的途径。
关键词：铁路运输站段 全面预算管理 探索
全面预算管理就是在企业战略目标指导下，合理利用企业资源,提高企业经济效益,对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排，将预算落实到生产经营的各个流程，实现财务管理目标，实现安全生产。
一、全面预算管理内容
全面预算管理是个系统管理制度，需要统筹规划，精心组织。具体分为预算编制、预算实施、预算调控、预算考评四部分。
（一）预算编制
铁路运输站段全面预算编制方法采用固定预算、定期预算、调整预算，并逐步向弹性预算、滚动预算和零基预算相结合的编制形式过渡。
1、先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，在铁路运输站段目前成本吃紧的现状下，重点应该是“运输总支出预算”。
2、自上而下、自下而上、上下结合的程序。以成本预算编制为例，（1）首先由站段预算委员会提出全年成本控制目标；（2）各车间、科室根据预算目标，结合本部门的生产任务和实际情况，编制本部门本年的成本支出预算，并详细说明发生这些支出的理由，上报站段预算委员会。（3）预算委员会分析各车间、科室上报预算的合理性，并汇总。（4）各车间、科室根据站段调整下达的部门预算，分解制定各班组的预算，并上报预算委员会审核和汇总。（5）预算委员会据以编制本年各部门成本预算，并按月分发各车间、科室。
3、要细化预算。一是对于各种物要细化预算，即设计各类表格时应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；二是对于各个人要细化预算。将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，并分解到管理的各个人，使他们具有明确的目标和过程监控，提高预算的执行效率。
（二）预算实施
预算执行即是预算目标的具体实施，它是预算目标实现与否的关键。预算执行部门将预算目标分劈落实到各部门和车间、班组，做到目标明确、责任清楚、层层落实，形成全方位的预算执行体系。预算执行的控制按由上而下原则逐级实施，即每一级须对下一级的预算执行过程与结果进行监控。预算委员会及时与各部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
（三）预算调控
预算调控是指预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。在铁路运输站段内外环境未发生重大变化时，为了保证预算的顺利执行，仍需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任部门之间进行协调。这种协调是一种"微调"，主要作用是维持全面平衡。 如果当铁路运输站段内外环境变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，就要对预算进行调整了。它是在"微调"失效的情况下所进行的较大调整，必须经过规定的程序和法定的授权，而不能自行随意更改，否则将会前功尽弃。
（四） 预算考评
考核与奖惩是预算工作生命线，没有考核，预算工作无法执行，预算管理就会变得毫无意义。预算的考评，就是要把预算执行情况与责任人和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使职工与铁路运输站段形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个职工的积极性和创造性。以人为本，控制最少的成本支出，更好地实现各项预算目标。
二、全面预算管理的关键点
铁路运输站段全面预算管理实施以来，收效明显，但有两个关键点仍值得我们关注。
（一）预算的执行手段
全面预算管理执行的手段不够有效，全面预算管理制度落实不够到位，造成管理流于形式，目标是目标，实际是实际，无法实现既定目标。
（二）考核与激励制度
考核与激励机制不够有效，职工认为全面预算管理事不关已，节约超支与我无关，我形我素，缺乏主观能动性。再先进的管理手段，缺乏有效的执行人，就是纸上谈兵。
三、完善全面预算管理的探索
（一）采用先进的信息技术手段
全面预算编制、执行、调整和考核的技术性强，运作十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算管理信息化，是推行全面预算的高效选择。
全面预算管理与铁路运输站段生产的各个环节密切相关，我们可以采用信息系统这个先进的技术手段，设计一个铁路运输站段综合管理系统，在生产工序、费用发生时同步采集录入各项数据，实时记录每一工作步骤，衔接每一工作环节，真实再现各个工作流程的生产和成本情况，环环相扣，动态及时地监控全盘。便于管理者及时发现、解决问题，实现了扁平化管理。
1、成本预算中直接生产费的控制
以检修车间为例。成本核算员按图一所示，每天输入本车间段修修车情况。
全面预算与段修流程结合图
综合管理系统设计好后，为了在安全生产的基础上平稳过渡，我们可以先试行三个月。第一、二月月末，全程记录，采集数据。设立每一道工序的人工数、用料量、修车时间定额。第三个月，按照设立的定额，对实际执行结果和定额之间的差异及时指出，促其修正。月末，根据实际情况，适当调整定额。经过三个月的试运行，我们初步建立了段修的预算体系。将每一环节定责到人，并开始定量执行，执行结果超定额考核，节约奖励，实现考核到人。让人人有主人翁意识，有危机感、紧迫感、效益感，全民控制成本。
2、 成本预算中差费、短途运输费、办公费等间管费用的控制。
把各个部门在综合管理系统试行三个月录入的各项间管费汇总统计，取三个月的平均数，再砍掉20%，就得出各个部门的各项间管费限额。将各部门每月的间管费限额汇总，乘以12，得出全年全段的间管费成本，将集团给定的各项间管费成本预留一块，两者相比，若前者大于后者，按超出额，比例核减各部门各项间管费，最终确定各部门各项间管费预算数。将其输入综合管理系统，全程监控，超预算预警，禁止支出。
（二）切实有效的激励机制
1、每个季度，我们根据综合管理系统里的数据，对每一名职工，实际执行结果超预算的，就超过部分酌情罚款；节约的按节约额的50%奖励。
2、每年，按照节约成本的金额、材料数量等多项指标，选出前10名，评为节约标兵，组织疗养，并给予精神、物质的奖励。
铁路运输站段的全面预算管理采用先进的信息技术手段，结合有效的激励机制，使职工形成“节约的就是我自己的”意识。增加了职工的工资收入，提高了职工的积极性，提高了劳动生产率，确保了安全，实现了铁路运输站段以确保安全生产为核心价值的企业价值最大化目标。
参考文献：
[1]李践 砍掉成本――企业家的十二把财务砍刀
[2]韩冬梅 铁路运输企业实施全面预算管理研究