项目的成本更多的是指建设资金的支出,即项目建设所涉及各种款项的支付。项目成本管理的目的,就是使各种款项的支付额无限趋近各类合同价格总额。从政治经济学中价值规律的表述我们知道:价格是价值的货币表现,并且是以价值为基础、围绕价值上下波动的,“价值”和“波动”成为决定支付额度的关键词。价值是凝结在商品中无差别的人类劳动,在此可以简单地理解为生产项目产品而消耗的人力、物力、财力及自然资源;合同价格总额就是以这些消耗的资源为基础的,并且根据合同形成时的市场环境而上下波动的货币化表现的总和。
1、从源头入手,控制资源消耗
资源消耗的节约是建设节约型社会的要求,也是我们成本管理的基础。然而控制资源消耗不等于说单纯地追求绝对量的减少,而是要提高资源消耗的有效性。我认为,价值工程理论就是研究如何控制资源消耗的理想工具。价值工程是通过有组织的活动,着重对产品进行功能分析,力求以较低的成本,可靠的实现产品必要的功能,从而提高产品价值的一套科学的经济技术分析方法。这里所说的价值是个相对指标—功能和实现这个功能所耗成本的比值,其表达式为:V=F/C(V—价值,F—功能,C—成本)。将V理解为表示资源消耗的有效性,那么C就代表资源的消耗。从表达式可以看出,提高资源消耗有效性的途径不外以下五种:一是提高功能,降低资源的消耗;二是功能不变,降低资源的消耗;三是资源的消耗的不变,提高功能;四是功能略有下降,却带来资源消耗大幅下降;五是资源的消耗略有上升,却带来功能大幅提高。
项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资源消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:
1)项目定位准确,提高资源投入效益。项目的建设与否,在可行性研究阶段就必须进行项目产品的策划定位。项目策划过程中的成本管理更多体现在运用价值工程进行功能分析的过程,项目的哪些部分可以实现价值或者提高项目收益的功能,则应作为项目的必要功能;而对项目的造价、质量、进度等无影响的则可以视为不必要功能。准确的项目定位—强化必要功能、去掉不必要功能,使资源消耗物尽其用。比如天津市某小区的开发,开发商将产品定位为“豪华、舒适、低能耗”的高端产品,打出“告别空调暖气时代”的招牌,与其它社区相比虽然增加了建筑物节能以及温度保持系统的投入,但是该项目销售均价达到10600元/m2,高出周围产品30%～40%,且销售火爆。配合这一产品定位增加的投资估算不超过1000元/m2,但是产出达到投入的3～4倍,这属于“资源的消耗略有上升,功能大幅提高”的成功范例。
2)优选设计方案,降低资源消耗。项目决策定位后,成本管理的着眼点应转向资源使用量的节约。在设计阶段,成本管理主要途径是“功能不变,降低资源消耗”和“功能略有下降,资源消耗大幅下降”。比如,某公司开发某学校教学楼,五层共7000多平方米,设计施工图出来后,发现钢筋含量达到140kg/m2,超出一般常值。于是,承包商聘请设计优化公司进行优化设计,钢筋含量降到105kg/m2,仅此一项节约80万余元,同时在不影响美观和使用功能的前提下,减去繁杂的装饰线条、选择合理施工方案等使总成本降低130余万元,但对产品功能无任何影响。因此,在设计阶段,在不改变项目策划所确定功能的前提下,着眼于资源消耗的绝对量减少展开工作,是成本管理的有效手段。
3)完善规划设计,杜绝资源浪费。项目设计由于不切合市场需要而引起方案的变更或因设计失误需要修正,其结果必然造成资源浪费。当然一个工程在实施中,不可能没有设计变更或因设计更改引起的拆改或废弃。然而追求完善的前期设计,尽量减少因变更引起的资源浪费,也是合理控制资源消耗不容忽视的重要内容。如果加强了方案论证,严把图纸审核关,把失误与偏差消灭在萌芽中,那么造成的损失肯定会更小。
2、夯实基础,把成本管理贯穿项目管理全过程
1)成本管理的原则。①“成本—效益”原则。成本管理与控制是企业增加盈利的基本途径。在收入不变的情况下,降低成本可使利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润增长;在收入下降的情况下,降低成本可抵制利润的下降率,提高企业的竞争力。②具体问题具体分析的原则。建设行业是一个相当特殊的生产行业,同样的产品其成本会因成本管理方法和成本管理水平高低的不同而不同,所以成本管理与控制方法和措施必须应适合本企业、本项目的实际情况。③领导重视和全员参与的原则。在进行成本控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响。所以在进行成本控制时,要做到领导重视,全员参与,充分发挥全体员工成本控制的积极作用。④全程、全面成本管理与控制的原则。成本管理与控制,从时间上说,既包括对工程过程中成本的管理也包括工程勘测、设计及施工、保修服务阶段的成本管理与控制,它贯穿于企业生产经营的全过程。
2)成本控制的依据。①成本管理计划主要是为明确如何处理工程项目实施过程中可能发生的偏差而编制的。②进度报告提供了每一时刻实际完成的工程量、工程成本实际支付情况等重要信息。成本控制工作正是通过实际情况与成本计划相比较,找出二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后工作。③工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一量出现变更,工程量、工期、成本支付都必将发生变化,从而使成本控制工作变得更加复杂和困难。因此,工程项目成本管理人员应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析,随时掌握变更情况,仔细研究法规,判断变更以及变更引起的索赔是否合理等。④索赔是指工程项目施工过程中,由于现场条件、气候环境的变化、标书、施工说明、图纸中各种错误以及其它原因导致的工作量、工期、工程造价的变化,造成的成本超支。⑤除了上述几种成本控制的主要依据外,有关法律、合同文本等也都是成本控制的依据。
3)成本控制的程序。成本控制的重点环节如下:①动态测量、及时比较。由项目成本管理人员动态测量项目成本的变化情况,按照某种确定的方式将成本计划值与实际值逐项进行比较,以发现成本是否超支。这是成本控制工作的核心。②系统研究、准确预测。在系统研究的基础上,根据工程项目实施情况估算整个项目完成的成本。充分评估市场对项目建设过程的风险影响为决策提供支持,为成本控制提供基本依据。③过程控制、纠偏到位。应根据成本管理计划的要求控制成本形成的全过程。当工程项目的实际成本出现了偏差,应结合项目具体情况对偏差进行分析,采取适当措施减小偏差。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。④成本核算、检查周密。成本核算的关键是中间控制和管理。检查是对工程的进展进行踪和确认,及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况及其效果。上述五个步骤是一个完整有机的整体,在实践中它们构成一个周期性的循环过程。
4)项目成本控制的内容。①资金占用成本控制。资金占用成本是指企业在承接工程中所预先支付的资金。企业在进行资金筹集成本的控制时,并不能仅仅采取资金成本最低的某一种方式融资,而是要合理的安排筹资结构,使企业的加权平均资金成本最低。②产品成本控制。对产品成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中,大约有70%-80%的部分在产品投产前就确定了。在工程施工过程中,工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时,就要运用价值工程方法剔除过剩功能,以降低工程成本。③材料采购成本控制。工程项目所需的材料成本控制是在确保材料质量的前提下,寻求好的材料供应商是企业项目管理和控制成本的首要条件。掌握市场供应量、价格也是必需的,同时严格控制库存。④工程项目成本控制。标准成本制度是以标准成本为依据,通过成本差异的分析与报告,揭示成本差异产生的原因,以便及时控制成本的一种成本控制体系。其内容包括:标准成本的制定、成本差异的计算分析与成本差异的账务处理。⑤间接费用控制。对于营业费用、管理费用、财务费用等间接成本,一般采用预算控制的方法。在日常管理和控制中,要严格按照预算的规定,在能够达到目标的前提下,精打细算,提高支出的效益。⑥质量成本控制。质量成本是指为了保证工程质量而付出的代价,以及工程质量没有达到规定标准而造成的损失。包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本等。质量成本控制的目的,就在于确定一个最优的合格率,在该状态下,质量成本总和达到最低。⑦人力资源成本控制。人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源的而发生的成本。包括人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。企业在进行人力资源成本控制时,不能仅仅控制人力资源成本的绝对数,而应该更多的从相对数上做文章,吸引高水平的人才,留住人才,关注成本效益率,提高人力资源的使用效率。
5)准确编制成本计划益。①工程项目的成本估算。项目成本估算是编制成本计划的基础。只有对项目成本进行科学合理的估算,成本计划中设置的目标才既具有可靠性,又具有实现的可能性。②成本目标的分解。成本目标可以按成本组成、按时间进度二种类型分解。(1)按成本组成分解可以分为建筑工程成本、安装工程成本、设备购置成本、工器具购置成本和其他成本。由于工程项目成本估算大多是按单项工程和单位工程来编制的,所以将工程项目总成本分解到各单项工程和单位工程上是比较容易办到的。(2)按时间进度类型分解一般使用在工程项目的实施阶段。它可以借助项目进度控制的网络计划技术进一步扩充而得,即在绘制网络图时,一方面确定完成各项活动所需花费的时间,另一方面确定完成这一活动的合适的成本支出,努力做到二者兼顾。③项目进度计划。项目成本计划的编制与项目进度计划的编制是紧密相连的。如果成本计划不依据进度计划制定,往往会导致在项目中或由于资金筹措不及时而影响进度,或由于资金筹措过早而增加利息支付等情况发生。同时还要注意严格遵守成本开支范围,成本计划应同成本核算口径应一致。
6)成本核算的要求。①结合政府的有关规定,确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范相一致。②划清当期成本与下期成本的界限、不同成本核算对象之间成本的界限、未完合同成本与已完合同成本的界限。③项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则。④根据施工所在地的特点,确保工程、物资、费用盘点工作及时、准确。⑤在核算中做好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。月末预测后期成本的变化趋势和现状,制订改善成本控制的措施。⑥建立成本核算的辅助性台账,如人工、材料耗用台账、周转材料、机械费使用台账以及分包台账等,确保成本数据的可溯性、特别是有关国家人工费用和劳工待遇等成本费用的合理归计。
7)成本的改进。在成本核算的基础上,应及时评价项目成本的改进需求,评估成本改进的时机和部位。要动员项目的各个专业的管理人员参加到成本分析和改进的过程中,从工程施工方案入手,围绕市场生产因素的价格变化,编制先进合理的技术方法和匹配的成本管理办法,同时强化施工过程的成本控制,及时进行索赔管理工作,全面提升项目成本的管理水平。
3、创造良好的契约市场环境,搭建成本管理连接平台
1)对竞争者的广泛邀请与提前遴选。真正竞争会带来合同价格的直接下降,但是有时预期合同的下降并不一定代表存在真正的竞争,也不一定有助于实现项目整体的成本管理目标。例如某电厂项目,对防火门采取了单独招标,由于需求量比较小,参加投标的供应商数量虽然达到要求,但其供应产品的档次却不在同一水平线上,当时在评标过程也出现了较大争议,最低价的品牌质量虽符合招标技术要求,却显然低档产品,和项目的中高档定位形成强烈反差。这次招标单看价格一项要比预期花费小的多,但仍然不能称之为真正的竞争。因此对于建设单位需要单独采购的重要材料设备,特别是有的专业要求很强但市场供应存在问题的,实行公开招标对供应商的吸引力不大,因此招标人对供应商的广泛邀请和提前遴选非常关键。
2)设定合理的市场评价规则。在现今的建筑市场环境下,合同竞争的白热化,导致经常出现非理性的市场行为,使得竞争流于一时数字上的成功,乃至造成工程项目中途停工或者质量缺损。例如世界银行贷款的某水利枢纽工程,某中外联合体以最低价中标,然而开工后不久,联合体陷入严重亏损、资金不足、工程不得不中途暂停,最后采用“以奖代补”方式工程才得以顺利实施。上例中“竞争”结果表明,最低价最优的评价规则招来了过度的竞争,既不能达到真正控制成本的预想,而且会对工程的实施造成不可挽回的影响。因此在市场评价规则中,应倡导“真实竞争、合理竞争,低价不是唯一选择”的理念,也是创造良好契约环境的关键内容。
3)施工合同价格的恰当选择。施工合同价的类型可细分为固定总价、可调总价和固定单价、成本加酬金等几种,如何选择恰当的合同价是有效传递成本管理责任的关键。
固定总价的施工合同曾经受到施工企业的普遍欢迎,因为其总价固定不变的条款使得承包商从建设单位那里承接了项目实施阶段的所有成本管理责任,可以说从成本管理角度考虑是管理压力传递性最好的一种合同规则。最明显的示例就是在2007年到2008年间,由于钢材价格大幅度波动使得大量固定总价合同出现争议,有些承包商因协商变更合同价谈不成就干脆停工。因此我们在承认固定总价合同优点的同时,也应该清楚看到其局限性。后来大家都乐于采用带一定限定条件的可调总价合同,并给出预期调价的假设条件。即合同总价基本固定但又存在符合限定条件的可调部分,不失为一种好的合同选择。
4、结束语
综上所述,做好建设项目的成本管理工作,在前期阶段要准确定位、优化完善设计,从源头上入手合理控制资源消耗这是降低成本的关键;在实施过程中,夯实成本管理的基础工作,精心设计契约规则,促成成本管理责任的有效传递,这不仅可以提高成本信息的准确性,也可以提高企业成本核算水平和经营管理水平;最后,创造良好的契约市场环境,设定合理的市场评价规则,不仅能全面提高缔约各方合力管控成本的热情和成本意识也会大大地增强企业的竞争力。