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市政工程项目管理过程中质量控制策略分析

 近年来,中铁七局集团武汉工程有限公司(以下称武汉公司)经营产值突飞猛进,一年一个新台阶,生产规模快速扩张,但是企业的经济效益却未能实现同步发展,一些项目存在前松后紧的情况,忽视了工期成本管理,影响了企业经济和社会效益。深入学习科学发展观活动告诉人们,加强工期成本管理应该纳入企业生产管理的重要环节中。 

    工期成本管理问题重重 

    首先,有的项目经理工期成本管理意识不强,没有引起足够的重视,项目施工前松后紧。所谓“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些项目施工前期忽视工程进度,虽然工程进度不紧凑,但并不意味着工程成本就少发生,前期施工设备进场没有完成计划任务,造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况,真正等到业主要求工期的时候,又不得不出现大干的情况。后期由于受到业主的硬性规定,又要采取特别措施赶工期,施工成本往往多于或倍于常规施工成本。 

    二是征地拆迁滞后,影响工期目标。目前因征地拆迁滞后而延误工期,使企业付出更大成本,是项目管理中很突出的问题,也是急待解决的主要问题之一。影响征地拆迁工作的原因主要有三点:地方不太配合,要价太高,增加了征地拆迁的难度;业主的资金不到位,影响了征地拆迁工作的正常进行;有的项目经理认为征地拆迁主要是业主的事,没有积极主动与地方政府及村委会联系,不敢投入,怕担责任,“等靠要”依赖思想严重,征地拆迁的滞后,导致了工期成本的加大。 

    三是选择外协队伍失误,增加工期成本。有的项目部在选择外协队伍时,不慎选择了一个经济实力差、技术含量低、管理混乱的外协队伍,在施工中不听项目部的指挥,进场后又麻烦不断,导致监理或业主要求部分返工或全部返工,不仅增加了人工和材料成本,还延误了工期,受到业主的批评和罚款,增加了工期成本。 

    四是科学的施工组织措施、工期进度的计划、可靠性、针对性不强,施工组织措施未能真正指导施工,流于形式;工期、工序的影响分析不及时,风险预案和控制不到位。有的项目部在工序的安排上衔接不紧,因而满足不了业主合同的工期要求,造成抢工期,使项目成本加大。 

    积极采取对策加强工期成本管理 

    施工工期是以科学合理为原则,以合同工期为目标,要做好施工生产中的组织、协调和控制。要加强工期成本管理,达到工期成本最低的目的,需采取积极对策。 

    强化工期意识,做好前期策划

    在项目的成本管理中,首先要强化项目经理和项目班子成员的工期成本管理意识。项目经理是第一责任人,必须抓住项目控制工程的主要矛盾,针对项目责任成本目标,强化项目管理人员的工期意识;其次要组织专班人员深入现场,调查研究,对新开项目进行前期策划工作。制定《项目实施指导手册》,明确项目的工期节点、责任成本、安全质量、效益等目标要求;项目经理应严格按照《项目实施指导手册》所确定的目标要求组织实施,解决好工期与成本、与安全质量的关系。 

    多方出击,抓好征地拆迁工作

    俗话说“兵马未动,粮草先行”。项目要施工,征地拆迁工作必须提前做好准备,征地拆迁的快慢是决定施工是否按期完成的先决条件。施工的前期,一方面项目负责人与征地拆迁人员按照征地拆迁的合同约定,要主动与业主、地方政府、村委会和司法单位负责人等加强沟通,与地方各政府建立理解、信任、融洽的关系,取得他们的支持,为项目尽早开工创造条件,也为施工生产创造良好的外部环境;另一方面要加强拆迁征地成本的分析和适当投入,针对征地拆迁中的难点,采取对策,适当投入,妥善解决在征地拆迁中遇到的问题,这样多方出击,多想对策,使征地拆迁工作顺利进行。 

    严格审查,选择管理好外协队伍

    外协队伍是施工企业的重要组成部分,外协队伍选择的好坏,不仅关系到工程的安全、质量、企业信誉,而且还直接影响到工程的施工工期,进而影响到工程成本效益。选择一些信誉好的、实力强的外协队伍,并加强管理,需要把好八个关口:一是外协队伍必须是公司注册的;二是所有进场队伍必须经过招(议)标选定的;三是先签合同,后进场,消除以后的纠纷;四是有针对性地开展技术、安全质量、工期等方面的培训,提高外协队伍的安全质量、工期意识;五是现场收方,搞好结算。制定结算管理制度,明确规定结算日,做好“四不结算”即:无施工合同、协议,不结算,工程数量签认不齐全,不结算,材料机械等各部门的扣款清单不齐全,不结算,不符合项目管理办法,不结算;六是维护农民工权益,督促工资发放到位;七是过程控制,做好服务。以“双赢”的管理理念,把主要精力用在外协队伍的服务上,努力为协作队伍创造良好的工作环境,帮他们排忧解难,强化过程控制,帮助他们提高工作效率,促进他们加快施工进度,使他们获得合理利润,从而实现项目部与外协队伍的“双赢”;八是建立激励机制,吸纳骨干力量。对施工能力强,信誉好的外协队伍作为长期的合作队伍,并考察吸纳有技术专长人员,公司将其作为正式员工纳入日常管理,以加强公司作业层施工力量,进一步激活公司科学发展的活力。 

    强化管理,抓好过程控制

    管理就是一个过程,管理的“八字”方针就是计划、组织、控制、分析,它是一个闭环(循环)管理过程,施工工期就是计划好工期网络,组织好人、材、机、财,控制好工序节点,分析总结原因,制定措施,再计划—组织—控制—分析项目的进度计划,工序安排往往环环相扣,各种影响工期的因素需要提前考虑,最大限度减少影响工期的事情出现。每个节点和关键工序是履行合同工期的保证,施工组织工作中,要抓好过程控制,按照制定的工期网络计划,从劳力、材料、设备、资金措施预案防范等方面抓好落实,从而满足工序施工要求,这是施工生产组织的基础工作。一旦某一节点工期有延误,必将导致下道工序抢工期的成本支出,有效的预防措施是管理中的重要环节。项目部要认真熟悉图纸,编制分部(项)工程详尽的施工方案和进度计划,加强现场技术管理,做好施工技术交底和跟班检查验收工作,同时要对项目的施工环境、条件、协作队伍、材料、资金等方面进行综合分析,针对存在的问题,及时抓好落实,避免出现拖延工期的情况,避免给企业带来经济损失和社会影响。

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