工程项目全面审计的重点内容是什么？
1 工程项目成本和财务状况审计：
（1） 主营、其他业务收入和非营业性收入是否真实、准确和匹配，有无隐瞒、虚列的情况。
（2） 各项财务支出、尤其是成本费用开支是否真实、准确和完整，有无少计、多列或虚增的问题。
（3） 工程结算收入和成本核算是否符合权责发生制原则，预提和待摊费用是否准确，资本和收益性支出是否划清。
（4） 资产、负债是否真实、合法和完整,是否有虚列、虚增的现象。
（5） 期末挂帐的未完施工成本是否有对应的已完工程的统计工作量。
（6） 损益是否真实，是否有弄虚作假、虚盈实亏或假亏实盈问题。
（7） 周转材料、设备租赁费和水电费是否按期进行了预提或足额进了成本。
（8） “临时设施”、“长期待摊费用”和“材料成本差异”是否按期、按规定摊销及分配。
（9） 间接费用和专项费用(基金)是否存在超标准、超计划和超范围的开支现象。
（10） 项目经理部管理费用的支出是否有异常或重大违规违纪现象。
（11） 已完工程预算成本的分解是否及时、合理。
2 项目内部控制制度审计：
（1） 项目经理部制定的内部控制制度是否合理、健全、有效。
（2） 项目经理部制定的内部控制制度执行情况的评价。
（3） 预付款和劳务结算是否有协议，是否有项目经理和有关部门签字；结算单价、估工或计时工是否超过了协议和规定；在工程款没有全部收回时，是否有平付或超付的现象。
（4） 在材料、配件的管理上、是否做到了帐、物、卡三相符；是否存在采购、验收、保管一人兼的现象；材料、配件的采购地点、价格是否集体考察确定或实施公开招标；采购中是否有空来空去、高价、超量和超计划的行为发生；材料消耗是否办理了出库手续，是否实行了定、限额领料制度，是否存在“以领代耗”、“以购代耗”的行为。
（5） 项目经营期是否认真执行了建设公司现行的经营管理制度。
（6） 在工资管理上，是否存在“瞒报”、“超发”和私分的问题。
3 项目资金审计：
（1） 是否按合同规定收取工程款，是否及时与业主（总包方）核对工程款收付情况和所供材料领用情况。
（2） 资金使用是否合理、合规，有无转移、挪用和侵占现象。
（3） 资金分配是否公平、公开。
（4） 资金领用或支出的审批手续是否合规和健全。
（5） 是否存在“帐外资金”或“小金库”。
（6） 项目经理的风险金是否足额按时缴纳。
4 经济合同审计：
（1） 工程总合同订立和履行情况。
（2） 工程分包合同订立和履行情况。
（3） 劳务合同订立和履行情况。
（4） 材料和设备采购合同订立和履行情况。
（5） 其他经济合同订立和履行情况。
（6） 是否完成了《项目目标管理责任书》中的各项经济指标。
5 项目其他审计：
（1） 有无因质量、安全事故造成的损失或业主（总包方）扣减了工程款等问题。
（2） 施工图预算或施工预算编制及工程量清单是否完整、准确、及时，是否能够满足施工生产和管理的需要。
（3） 现场签证是否及时、完整，是否有业主（总包方）代表签字、盖章。
（4） 项目结束前各种资料是否完整，是否办理了移交手续或归档。
（5） 剩余材料及低值易耗品等物资是否进行了作价处理，是否留有处理记录。
（6） 项目经理部的财产物资移交是否符合程序，记录是否完整。
17.6 工程项目审计程序
17.6.1 审计部根据项目管理处的委托制定年度、季度项目审计计划。
17.6.2 根据批准的项目审计计划，制定项目审计实施方案，确定审计方式，提前五天向被审计项目经理部下达审计通知书。
17.6.3 项目经理部接到审计通知后，要安排好配合审计组工作的人员，同时要按照审计通知书的要求，准备提供或送达以下相关资料：
（1） 机构设置、人员配备、岗位责任制、会计主管委派书和一般会计聘任书。
（2） 项目经理部自审报告。
（3） 《 项目管理目标责任书》及施工项目管理过程中执行的项目经理部制定有关经营管理制度。
（4） 施工合同、补充协议及履行情况。
（5） 标书、现场签证及施工图预算和施工预算。
（6） 业主（总包方）签字、盖章的施工价款结算单及报量情况。
（7） 竣工验收后结算的编制情况和业主（总包方）、审计部门的审批结果。
（8） 进场至竣工结算批复后的全部会计报表、帐簿、凭证。
（9） 应收、预收、预付、应付帐款和其他往来帐的清理明细。
（10） 银行对帐单及调节表。
（11） 财务收、支和资金收、付计划。
（12） 工资、奖金发放表。
（13） 与协作队伍签订的《施工分包合同》、《劳务分包合同》和施工验收结算单及劳务分包结算书。
（14） 停工证、计时工证、施工任务单、估工任务单、协作队伍用工结算台帐。
（15） 材料、配件的采购计划和采购合同，以及集体定点、定价的凭据。
（16） 材料、配件的出、入库单及盘点明细表。
（17） 剩余物资的作价处理情况及处理明细、资金流向。
（18） 周转材料、设备的占用和租赁情况及租金结算情况。返还租赁的周转材料和设备明细必须有出租方签字、盖章。
（19） 业主（总包方）供料及结算情况。
（20） 施工日志及质量返工损失和安全事故损失情况。
（21） 其他与项目审计有关的资料。
17.6.4 按审计通知确定的时间，审计组对被审计项目实施审计。
17.6.5 审阅被审计单位提供和送达的所有资料，做好审计记录，核实有关问题，取得审计证据，编写审计工作底稿。
17.6.6 起草审计报告，与项目经理交换意见，修改审计报告，经项目经理签署意见的审计报告上报。
17.6.7 根据建设公司的审批意见，向项目经理部通报审计结果，下达审计决定。
17.7 奖励与处罚
17.7.1 奖励
凡认真执行建设公司经营管理制度，严格管理，完成或超额完成各项考核指标，给企业形象增光添彩，使企业信誉得到提高的项目经理部，除对该项目经理及班子成员进行通报表扬，按《项目管理目标责任书》规定兑现奖励外，还应在审计报告中建议给予特别嘉奖。
17.7.2 处罚
（1） 对于损坏企业形象、出卖企业经济利益的项目经理及有关人员，除建议没收其风险抵押金外，还应建议取消其项目承包资格，并追究其责任。
（2） 对于弄虚作假、造成项目虚盈实亏或管理混乱的项目经理部，要对其责任者进行经济处罚。
（3） 对违反财经纪律的项目经理部及有关人员，以及由于经营管理不善给企业造成损失的承包人员的处罚和处理，按建设公司有关规定执行。有经济犯罪嫌疑的送交检察机关查处。
（4） 凡被处罚的项目经理部及有关人员，不得调减企业效益及上交款指标、风险抵押金额度。
第十八章 项目经理部解体
18.1 一般规定
18.1.1 项目经理部在工程项目竣工交付使用后，就应进入项目经理部解体阶段，并对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系，对内做好资产、人员安排。
18.1.2 项目经理部解体条件：
（1） 工程项目已经竣工验收，并经验收单位确认形成书面材料。
（2） 与各分包商及材料供应、劳务、设备租赁、技术转让、科技服务等单位的债权债务已核对清楚。
（3） 与业主（总包方）签订了“工程质量保修书”。
（4） 《项目管理目标责任书》的履行基本完成，并向建设公司书面提交项目总结报告，并提出项目审计申请报告。
（5） 项目经理部与上级公司职能部门和相关管理机构的各种交接手续准备完毕，包括在各种终结性文件上签字，工程档案资料的封存移交，财会账目的清结，资金、材料、设备等的回收，人事手续的办理以及其他善后工作的处理。
（6） 施工现场清理完毕。
18.2 项目经理部解体程序
18.2.1 成立以项目经理为组长的善后工作小组，做好项目经理部解体善后工作。善后工作小组人员可由工程、造价、财会、材料等方面的人员组成。主要负责剩余材料的处理，工程结算和价款的回收，财务账目的清算，各种资料及档案的移交，以及解决与业主（总包方）、与分包商、材料供应商、设备租赁、劳务等单位的有关遗留事宜。从批准项目经理部解体之日起计算，善后工作一般为三个月。
18.2.2 施工项目在全部竣工验收签字之日起15日内，项目经理部写出项目经理部解体申请报告，同时向项目管理处提出善后留用和解聘人员的名单及时间，经审核批准后执行。
18.2.3 解聘、安排项目经理部工作人员(管理人员原则上由回原单位安排)。
18.2.4 处理项目经理部剩余资产。
18.2.5 妥善完成施工技术资料移交工作。
（1） 建设公司发放的管理手册、程序文件、各类管理办法、规定等，交回原发放部门。
（2） 施工图、竣工图、交工资料、工程验收书等资料归档。
（3） 会计档案交建设公司档案科归档。
（4） 项目经理部其他资料归档。
18.2.6 项目经理部的工程结算、价款回收及其他债权债务等的处理，一般由善后小组在三个月内完成，三个月未处理完成部分，仍由项目经理继续负责处理。
18.2.7 项目经理部善后工作处理完毕并上报建设公司后，由审计部对该项目的运营进行终结审计。
18.2.8 按《项目管理目标责任书》进入终结考核与兑现阶段。
18.2.9 项目经理部善后工作结束后，在项目经理离任前办理项目经理部解体审批手续。
18.3 其它规定
18.3.1 因业主（总包方）原因使施工结算工作延迟的，项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，并争取向业主（总包方）索赔。
18.3.2 施工结算后的债权处理工作移交建设公司财务部，若有需要项目经理部有关人员必须配合工作。并参与工程保修期内的保修工作。
18.3.4 项目经理部解体后本项目所发生的经济诉讼和质量投诉案件，项目经理为应诉人。
18.3 其它规定
18.3.1 因业主（总包方）原因使施工结算工作延迟的，项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，并争取向业主（总包方）索赔。
18.3.2 施工结算后的债权处理工作移交建设公司财务部，若有需要项目经理部有关人员必须配合工作。并参与工程保修期内的保修工作。
18.3.4 项目经理部解体后本项目所发生的经济诉讼和质量投诉案件，项目经理为应诉人。
第十九章 施工项目经营考核及兑现
19.1 一般规定
19.1.1 施工项目责任经营考核是以整个项目为核算对象，以工程中标价格为依据进行成本测算，测定降低成本指标和相关管理费用指标，以全面履行合同、降低工程成本、确保费用上交为考核内容的项目经营结果的综合评价。
19.1.2 施工项目实行由法定代表人对项目经理实行目标责任经营管理方式，并上缴一定比例的风险抵押金，项目经理在签定《项目管理目标责任书》后按规定比例将风险抵押金一次性足额交建设公司财务部。没有足额交纳风险抵押金的项目经理部不得兑现绩效工资。
19.1.3 风险抵押金上缴比例：
（1） 一亿元以上的工程项目项目经理个人风险抵押金为6万元；
（2） 五千万元 ——一亿元的工程项目项目经理个人风险抵押金4万元；
（3） 一千万元 —— 五千万元的工程项目项目经理个人风险抵押金为2万元；
（4） 一千万元以下的工程项目项目经理个人风险抵押金为1万元。
19.2 中间、终结绩效考核的条件
19.2.1 具备中间绩效考核的条件
（1） 工程项目合同价在3000万元以上、合同工期在一年以上的项目经理部；
（2） 签定了《项目管理目标责任书》、按规定比例交纳风险抵押金；
（3） 项目经理部自我评价经营成本、财务状况良好，提出中期审计和考核要求；
（4） 经过中期审计并出具审计报告；
（5） 根据中期审计报告的结论认为可以中间绩效考核；
（6） 建设公司专项安排。
19.2.2 具备终结绩效考核的条件
（1） 签定了《项目管理目标责任书》、按规定比例交纳风险抵押金；
（2） 工程施工承包合同中约定的内容已全部完成，工程已竣工验收并完成竣工结算，施工现场清理完毕；
（3） 《项目管理目标责任书》已全部履行；
（4） 回收完合同规定到期的应收款项，并已确认债权债务；
（5） 项目管理总结、技术质量总结已完成并上报；
（6） 项目经理部自我评价经营成本、财务状况良好，提出终结审计和考核要求；
（7） 经过终结审计完毕并出具审计报告；
（8） 根据终结审计报告的结论认为可以终结绩效考核。
19.3 中间、终结绩效考核的程序及办法
19.3.1 考核程序
（1） 项目经理部具备中间、终结绩效考核条件后书面提出审计报告申请。
（2） 项目管理处通知审计部进行审计。
（3） 项目管理处根据审计结果组织建设公司各职能部门召开工程项目评价考核会。
（4） 建设公司各职能部门根据考核评分办法填写《项目中间、终结绩效考核评分表》。
（5） 根据考核评分填写《项目终结绩效考核兑现申报审批表》，建设公司主管领导签字确认。
19.3.2 考核评分办法
（1） 工程项目成本考核
a. 绩效工资实行成本否决，凡上缴费用（货币资金）达到项目管理责任目标100%，且项目经理部管理费用有支付能力，方可发放绩效工资。对工程成本亏损或完不成上缴费用的不能兑现绩效工资，并视完成比例抵扣或没收其风险抵押金。。
b. 实现成本指标达合同目标100%以后，项目经理部超交费用，按超交部分的10-20%奖励项目经理部，超交部分的奖励不再进入绩效考核。在兑现绩效工资时，超交部分可以先弥补项目经理部管理费用的不足，余下超交部分再按超交费用奖励。
（2） 工程项目进度考核(工程合同履约及管理考核)总分25分
a. 合同工期考核(以业主认定及考核的工期为准)，达到目标为20分，每超合同工期1%扣2分。超合同工期10%及以上为0分。
b. 网络计划及控制评价5分。
（3） 工程质量考核(工程合同履约及管理考核)总分25分
a. 工程项目实行质量否决，凡工程项目评定为不合格工程，不再发放绩效工资，同时3年内不再聘任项目经理任职。
b. 工程质量等级降级(比合同目标低，但仍属合格，能够保证交工)扣7分。
c. 发生工程质量事故：
每发生一起一般质量事故 扣3分
每发生一起严重质量事故 扣10分
每发生一起重大质量事故 扣15分
隐瞒不报质量事故每次 扣10分
d. 质量管理体系运行评价3分
（4） 工程项目安全管理考核(工程合同履约及管理考核)总分25分(未含违章处罚)
a. 安全、环境管理共10分。
其中，安全生产责任制、目标管理、施工组织设计、分部(分项)工程技术交底、安全、环境检查、安全教育、班前安全活动、特种作业人员持证上岗、工伤事故处理、安全标志等十项，每一项不合格扣1分。
b. 现场安全检查共5分。
其中，脚手架工程、基坑支护与模板、“三宝”“四口”“临边”、施工用电、施工机具等5项，每一项不合格扣1分。
c. 发生安全事故。
轻伤1人扣5分，重伤1人扣10分、死亡1人及以上扣25分。
（5） 工程项目综合管理(工程合同履约及管理考核)总分25分
工程项目综合管理指执行国家经济法规和企业的规章制度和建筑施工规范等方面的管理，由项目考评机构收集有关管理部门考评意见及业主评价的基础上做出，评价档次分为优秀、良好、一般、较差，其考核评分依次为25、20、15、10分。
（6） 绩效工资兑现总额计算办法
绩效工资兑现总额＝绩效工资基数×工程合同履约及管理考核实际得分/100±管理奖罚。
其中：绩效工资基数=合同工期内核定的岗薪工资总额×按工程类别核定的绩效工资系数。
19.4 中间、终结绩效考核的兑现
19.4.1 项目经理部工程项目中间、终结绩效兑现条件
（1） 项目经理必须签定《项目管理目标责任书》并足额缴纳风险抵押金。如项目经理部未签定《项目管理目标责任书》并缴纳风险抵押金将不兑现项目绩效工资。
（2） 工程项目必须经过建设公司审计和考核小组评价考核。
（3） 项目经理部经营状况良好，核定的项目经理部管理费用有支付能力。
（4） 项目合同价在3000万元以上、工期一年以上的项目经理部经过中期审计，确认经营情况良好的可按规定进行中间绩效工资部分预兑现。
19.4.2 项目经理部中间、终结绩效兑现程序
（1） 项目管理处根据各职能部门的《项目中间、终结绩效考核评分表》填写《项目中间、终结绩效考核兑现申报审批表》，并报建设公司主管领导批准。
（2） 《项目中间、终结绩效考核兑现申报审批表》经建设公司批准后向项目经理部返回。
（3） 项目经理根据建设公司批准的绩效工资审批总额，提出分配方案。
（4） 经建设公司批准后实施兑现。
19.4.3 绩效工资分配办法
由于工程合同工期较长、核定的管理人员较多等各种原因，绩效工资分配实行封顶线。绩效奖励工资的分配，按兑现总额的不超过30%奖励项目经理，其余奖励项目经理部其他人员，其分配方案由项目经理提出并报有关部门备案。原则上A、B、C、D类项目，项目经理绩效工资分配(不含岗薪工资、超交奖励分配)依次不超过16万、12万、8万、6万；E、F类项目，项目经理绩效工资分配(不含岗薪工资、超交奖励分配)依次不超过6万、5万；其它人员相应递减，具体实施数额由建设公司绩效工资评审机构视项目审计结论及综合考核决定。
第二十章 附录
20.1 引用资料
20.1.1 国家规定、规范及标准
（1） 《建设工程项目管理规范》(GB/T50326－2001)
（2） 《建筑施工企业项目经理资质管理办法》
（3） 《中华人民共和国建筑法》
（4） 《中华人民共和国招标投标法》
（5） 《中华人民共和国合同法》
（6） 《建设工程质量管理条例》
（7） 《工程建设强制性标准监督规定》
（8） 《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）
（9） 《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）
20.1.2 建设公司内部相关资料
（1） 《工程项目管理办法》（内部文件）
（2） 《质量管理体系文件》（质量手册、程序文件）
（3） 建设公司下发的各项管理制度和规定文件
20.1.3 其它参考资料
（1） 《建筑施工项目经理手册》（江西科学技术出版社）
（2） 《现代工程项目管理实用手册》（1－4卷）（新华出版社）
（3） 《建筑业企业工程项目管理实用手册》（中国建筑工业出版社）
（4） 上海五冶项目管理工作规定
（5） 上海十三冶项目管理制度
（6） 中国第十七冶金建设公司《施工项目管理通则》
（7） 中国第二十冶金建设公司《工程项目管理系列制度》、《工程项目管理办法》
（8） 中国第二十二冶金建设公司《项目管理实施手册》
（9） 中国华北冶金建设公司《施工项目管理规章制度汇编》
20.2 《项目管理目标责任书》（范本）
项目管理目标责任书
为切实加强工程项目管理，确保全面履行工程施工承包合同，提高企业经济效益和社会信誉，根据本项目施工合同与经营管理目标，按照建设公司工程项目管理相关规定和要求，特制定本责任书。
本工程委托 为项目经理负责本项目的全面管理工作。
一．工程概况
1．工程名称：
2．工程地点：
3．合同工期：
4．合同金额：
5．工程内容：
二．责任经营方式和范围
1． 风险抵押金：项目经理交纳个人风险抵押金 万元作为项目经营考核抵押。
2． 经营管理方式：成本单列，独立核算，确保上缴，超交奖励。
3． 工程承包范围：与工程发包方签定的工程施工合同书中规定的工程内容和范围。如有新增加的合同项目，另行协商。
三．项目经理部组织机构
1． 组织形式：建设公司直管项目经理部
2． 工程类别： 类
3． 机构设置：下设计财部、工程部、物资部、办公室。
4． 定员：项目经理部人员总数不得超过 人（含兼职）；副部长以上人员总数不得超过 人。
四．管理目标和考核内容
1．工期：开工日期： 年 月 日；竣工日期 年 月 日，总工期 天。
2．项目经理部管理费用：提取本工程结算总价的 %作为项目经理部的管理费用，用于项目经理部自身的各项费用开支（含绩效工资）。项目经理部管理人员的工资发放严格按照项目岗薪工资标准执行。
3．建设公司管理费用：提取本工程结算总价的 %作为上缴建设公司的管理费用和市场营销费用，按比例、按月度足额将货币资金上缴到建设公司财务部。
4．质量：（1）确保达到合同约定质量目标 。
（2）质量验收合格率100%，合格等级为 。
（3）重大质量事故为0；质量返工、原材料不合格为0。
5．安全：（1）工伤事故控制在 %以下，重伤事故为0，死亡事故为0。
（2）重大火灾事故为0，重大机械事故为0。
（3）各项安全技术措施达标合格。
6．文明施工：现场标准化作业，创建文明施工安全工地。
7．其他：
五．双方权责
（一）企业的权责
1．聘任项目经理，为项目经理部委派财务负责人及总工程师，协助项目经理策划和组建项目班子及协调有关部门的工作关系，认真履行承包合同。
2．协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务，帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题，确保工程顺利进行。
3．对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督，并在承包期间对经营过程情况进行审计。
4．项目经理及项目承包班子因管理不力，或严重违反国家法律、法规及施工管理规程，不履行岗位责任，造成工程重大质量、安全事故、工期延误及造成重大经济损失或重大政治影响的，以及在项目执行过程中已出现或明显可以预见将发生严重经营性亏损情况的，企业将终止项目经理的目标责任管理，并依据有关规定，追究当事人的经济责任。触犯国家法律的提请司法机关追究其法律责任。
5．协助解决涉及地方性法规、政策性的问题。
6．施工过程中属不可抗力及非项目经理方原因造成成本变动的，其经营责任指标可在测算后作相应调整。
7．督促、协调项目经理按规定时间办好结算及交竣工手续，在完成内外结算及债权债务清理，项目经理部具备效益审核条件后，及时对项目进行审计、考核和兑现。
（二）项目经理的权责
1．项目经理是授权经理在本项目上的委托代理人，对本项目的工期、质量、成本、安全、文明施工及企业形象等负全面责任。项目经理应全面履行施工承包合同，创造性工作，采取一切措施确保施工承包合同的各项目标实现。
2．项目经理应认真贯彻国家的方针政策和法律法规，执行企业的各项规章制度，遵纪守法、遵守职业道德，加强精神文明建设，做好职工生活服务和思想政治工作，接受建设公司职能部门的业务管理、指导、监督、服务。
3．项目经理要组织编制施工组织设计和施工技术方案，制定工程目标，落实保证质量、安全、工期、成本效益及文明施工的各项措施，落实材料采购、机具租赁、劳动力调配、构件加工计划并认真履行。
4．项目经理要组织定期开展经济活动分析，检查影响成本升降的各种因素，加强成本控制和核算，降低人工、材料、机械的消耗，减少浪费。严格费用开支，合理分配和控制资金的使用。
5．项目经理有权根据承包工程的需要，在内部优先原则下，选择施工劳务队伍和对外分包工程，并具有使用、奖罚和调配的权力。有权根据工程需要，向专业公司租赁施工机具及周转材料，当内部专业公司不能满足需要或租赁价格高于市场价时，经建设公司同意可以面向市场租赁或采购。
6．项目经理要加强物资材料供应的管理，严格执行定额用料、限额用料，完善材料采购、进出库和材料计划审批手续。如项目经理部在经营考核过程中因物价上涨，对考核指标完成造成重大影响时，应及时提出对策以减少亏损风险并向企业报告。
7．项目经理应组织做好竣工资料的收集整理，做到各类签证资料齐全，及时做好索赔，保证工程能按时结算。项目经理部存续期间，负责工程价款的回收，同时，及时清偿债权债务，工程竣工时必须提交竣工财务报告。
8．工程项目完工后，项目经理应全面总结工程施工及经营管理方面的经验教训，并将书面总结材料分别报工程及经营管理部门。要负责办理完毕项目经理部解体前的有关事宜及绩效工资考核兑现工作。
9．协助企业做好市场开拓和施工任务的承揽工作，争取扩大市场多揽任务（承揽工程按有关规定提留市场经费以补偿项目管理费用开支并获得奖励）。
六．奖励与惩罚
1．绩效工资：按照《项目管理实施手册》的有关规定执行。
本工程绩效工资难度系数为 。根据工程实际完成情况，经过中间过程审计达到要求时，绩效工资可按 %比例中间兑现一次，余下终结兑现。
2．超交费用部分或取得合同外的专项奖励：按照《项目管理实施手册》的有关规定及企业其它相关规定执行。
七．其它
1． 以上责任执行情况由建设公司项目管理处代表建设公司定期检查。并组织经营、审计、财务、工程、人事等部门进行联合检查和考核。
2． 本责任书须经建设公司法定代表人和项目经理签字，并在项目经理个人风险抵押金足额交纳后生效。约定内容履行完毕后自动失效。
3．本责任书所产生的纠纷由企业内部裁决。未尽事宜，另行补充明确。
4．本责任书解释权在建设公司项目管理处。
5．本项目管理目标责任书一式十份。
建设公司
法定代表人：
日 期： 年 月 日
项目经理部
项目经理：
日 期： 年 月 日