企业以盈利为天职，做工程以赚钱为根本前提。项目赚钱无非开源节流。开源者无非通过价值创造为业主创造更多更大价值，节流就是做好施工过程成本管理工作。通过细致的、系统化的成本管理，将工程的建造成本控制至合理最低，从而避免项目管理性亏本，确保项目产生管理利润。长此以往，施工企业就会有资产积累，企业自然强盛。 施工企业的成本管理工作包含了许多内容，有企业层面的，也有项目层面的;有经营层面的，也有施工层面的，是一项系统性的工作。
项目施工过程中的成本管理是其中重要内容之一。项目施工成本管理(为简便计，以下简称成本管理)，从时间维度看，是指从签订施工承包合同、工程开工建设开始，至项目竣工交付并完成结算为止这个阶段的成本管理工作。
开展成本管理工作需要公司各相关职能部门和项目部各岗位相互协同，有机结合，联合作战。公司要帮助项目部先行做好以下几件工作：
一、合理优化的组织架构。
组织保证是进行任何工作的基本前提。项目部应设置工程、技术、预算、物资、后勤甚至党务等科室，使管理能纵横全覆盖，上下全联动，不留空白，并保证各科室能协同高效作战。
二、齐备的岗位功能。
有些岗位功能是直接与成本管理有关的，如预算员、采购员、库管员、收料员等。而有些岗位功能看似与成本管理无关，甚至增加成本消耗，如CI专员(CI并不直接创造项目价值，却直接消耗资源。所以有些企业，特别是挂靠式承包制的老板不愿设这些岗位，认为这些投入没有产出，是浪费，因而不愿多投入。但实践证明，在CI上合理的投入不仅不会增加项目成本，反而对降低成本起到正面作用)。项目部岗位功能不全，难以保证项目顺利实施，也难以保证成本管理工作做到位。挂靠式承包制下，此问题比较突出。一方面老板为了节省人工成本，能少叫一个算一个;另一方面是这种模式下其实人才不易招聘到。现如今的人才，大多想往体制内钻，民企想招人都难，何况挂靠老板。项目如火如荼干起来了，关键岗位还缺那么几位，挂靠老板急的直跳脚的我真心见过不少。岗位的缺失，特别是关键岗位的缺失引起项目的损失是巨大的，也将直接导致成本管理无法系统性全面开展。
三、制度基本完备，并基本流程化。
由于项目部是一次性组织，如果是整建制调过来的，制度的制备和执行因为有以前的作为借鉴和参考，在制度的执行上也已经形成部分共识和习惯，比较容易实现管理制度化和流程化。如果项目部人员大部分是新招募的，来自不同公司，特别是来自不同体制的公司，如分别来自央企、国企、民企，或者分别来自大企业、小企业、间或挂靠制承包制老板手下，等等，大家的行事风格差别很大，以前的制度条文相去甚远，或者老板的嘴巴就是制度(不要以为只有挂靠老板没有制度，有些大型央企国企的基层分支机构照样没制度，或者说不是没制度，而是天高皇帝远，压根就没执行)，这样子，制度制定和流程化执行就难得多，需要化费更多的时间和精力磨合。这也是许多小型施工企业和挂靠老板长期形不成制度管企业，长期处于人治，因而得不到发展的重要原因。
在项目部能够正常运行的前提下，在施工有序开展的同时应该系统性地做好成本管理工作。
我们在长期实践中提炼出来项目成本管理的基本思路和程序是这样的：
一、责任成本的确定。
以公司组织架构为主线，从上至下进行成本责任分解。以在投标阶段对项目进行的粗略测算为基础，经公司和项目部二级共同测算，确定项目部的责任成本 (如果是挂靠项目，就是项目老板与其聘请的项目班子共同测算)。这个责任成本就是公司下达给项目部的成本管理任务或指标。(为叙述和阅读方便，本文下面在提及公司和项目部关系时均默认同时指挂靠老板与其聘请项目班子的关系)。
二、成本降低率的确定。
由于工程项目建设周期长，外部因素如价格变动等几率大，项目本身不可预见因素亦多，责任成本测定的精度不可能很高;同时实际操作中我们也发现，公司与项目部就责任成本进行协商时，项目部总是会以各种理由赢得一定的成本压缩空间，项目施工过程中也总是存在挖潜的空间，所以在实际操作中逐渐形成了一个成本降低率的概念(成本降低率这个概念应该一看就知道其含义，不需要再定义了吧)。
公司用责任成本和成本降低率二个指标考核项目经理部，并据此与项目部签订成本责任控制合同，以此考核项目经理部并进行奖罚。
三、目标成本的确定。
项目部在公司有关部门的帮助下，在责任成本的框架范围内，根据项目实际情况，通过制订切实可行的施工组织方案，通过细致的挖潜，计算出项目成本控制目标，成为项目目标成本，作为项目部内部的成本控制目标。目标成本必须低于责任成本与成本降低率的乘积，否则没有意义。
四、将目标成本分解为岗位成本责任目标。
在此，笔者特别向各位看官推荐岗位成本责任目标的概念。一般的企业，把责任成本下达给项目部，项目部测算一个内部控制成本，成本的测算和分解工作就算结束了。老实说，施工企业能做到这二步的其管理水平在行业内已经算不错了，很少有施工企业有能力将成本责任分解到具体岗位。
但是，管理经验和理论都告诉我们，任何管理目标，最终都必须落实到具体的人(即岗位)，否则目标极易落空。项目的成本目标管理更是如此。以前我在央企，大家经常喊的一句口号：“党政工团，齐抓共管”说的大致也是这个意思。因此必须把项目部内部控制的目标成本分解到项目部各岗位上去。项目成本管理是个非常综合性的工作，几乎与项目部所有岗位相关。如施工员与其管辖范围内的各种材料、人工、周转材料、工具的耗损直接相关联;采购员采购材料的价格，采购时间都与成本有关。CI员与文明标化的资源消耗有关，等等。把项目目标成本根据组织架构，岗位职责和分工、项目部的实际情况，特别是所需消耗资源的种类，细致地进行分类和排列，进而与每个岗位挂起钩来，制定出每个岗位的成本责任。项目部据此与每个岗位签订岗位成本责任书，依此对每个岗位进行考核和奖罚。
五、成本计划的编制。
计划是管理的永恒主题。计划管理贮臧着管理者对资源的理解、把握和运用水平。施工过程中的成本计划一般按月度编制，成本管理也是按月度的形式展开。月度成本计划是控制性计划，是实际施工中控制成本的基础性条件。因此月度计划的编制细度必须能够满足公司对项目部成本控制水平和控制成果的考核，也能够满足项目部对各岗位成本控制的水平和控制成果的考核。反过来说，月度成本计划的编制细度必须能将各项成本指标分解到各岗位上去。
六、成本收入和成本支出的确认。
一定时间段内(我国工程界习惯按26日至25日为一个工程月，为什么会这样。有兴趣的同道可以考证或研讨)肯定会完成一定的工程内容，俗称形象进度。与该形象进度相对应的有一个建安产值。与该建安产值对应的收入和支出都与成本有关，我们将其称为成本收入和成本支出。确定成本收入和成本支出是进行施工成果评价的基础。但要确认这二个数值比较麻烦，要费一番周折。原因在于某个时间节点上工地存货的确定，中间产品产值的确定(如绑了钢筋立了模板，混凝土未浇注的情况如何确定产值)，以及分包产值的确定和清工班组产值的确定，等等。不过，再麻烦都得确认，否则，你吃不香睡不甜。因为辛辛苦苦工程干着干着，钱流水样花着花着，却连赚多少亏多少都不知道，作为企业老总或项目老板你能吃甜睡香吗。
七、成本核算。
核算是分析和考核的基础和前提。不进行成本核算，既不能对前期施工成果进行评价，也无法进行下一步成本管理，各岗位进一步开展成本管理活动也失去了依据。
核算周期以多长为宜?越短越好!我有同学和校友在国外建筑公司工作，也有在国内的外国建筑公司打工。他们介绍说，这些公司往往以日进行核算。管理也是会产生成本的。每日核算的管理成本应该会很高，同时也需要很高的管理水平。以我国的施工企业目前的管理水平和人员素质，比较难以做到每日核算，以月为核算周期比较合适。再延长，发现问题太滞后，往往会错过整改良机。
成本核算是一建烦琐细致的技术活，也有一些原则程序需要遵守，不在此赘述。
八、成本分析(成本评价)。
成本收入减去成本支出，即为该项目月度或开累的经营成果(是不是特简单，连小学生都会算)。但是，事情不能到此结束，所谓的成本分析是在经营成果出来后，分析和评价其背后的东西，即分析成本异动的情况，分析盈亏的原因，并给出未来控本提效的对策。
成本分析最忌讳的是粉饰太平，用假象蓄意掩盖真相和用假数据虚假搪塞。这种行为必然导致分析结果失真，找出的原因也是不真实的，然后导致决策失误，最终导致成本控制的失败，并很可能导致整个项目的失败。但这种情况总是会发生的，因为一个组织中永远会有说假话的人存在。怎么办，负责人要炼出一双火眼金睛，做到基本能识破这些鬼话和鬼把戏，不致于决策出现太大的失误。同时也要有一些核对的措施。
九、最后强调分包项目的成本管理。
建设工程是多学科多专业的，专业分包不可避免。分包项目成本管理是项目成本管理的难点，也是重点。难的原因，一是专业性往往很强，总包的技术人员没有分包方懂行，造成从技术、工艺、工序、材料性能角度管理成本难度增加。二是分包所形成的这个“包”里边的内容往往形成数据黑洞，总包方不易拿到资源消耗的真实数据。因此，为防止管理失控，技术失控，也为了防止当冤大头，总包方应该尽量多地将本专业技术人才如房建人才桥梁人才培养成一专一附的专业人才，一专就是本专业，一附就是某一需分包的专业，如市政专业工程师懂一些设备安装技术。这样，在建造自来水厂，污水处理厂等建筑产品时，对安装分包的管理就会有序的多容易的多，也更容易对分包成本进行管控。
成本管理往往牵一发而动全身。老到的管理者往往会把项目成本管理作为项目管理的抓手。
公司各层级和项目部各层级必须牢固树立成本管理是工程项目管理的核心的意识。全公司上下要形成对项目成本管理重要性的一致认识。一个组织在做一件事情之前，首先要做的是统一认识、统一思想、统一意志，然后才可以形成统一的行动。同时要让全员特别是中高层和项目部班子成员掌握成本管理相关的知识，形成系统性的制度并执行到位，让成本管控成为企业文化的一部分，使得项目成本管理始终走在正道上。