建筑装饰装修工程实行项目管理是目前装饰企业普遍采用的一种施工管理模式，它是从业主招投标开始就已经明确了施工管理要求，也是施工企业参与投标必须承诺的重要条件，否则将无权参与投标竞争。多年来，建设部在推行建设工程项目管理制度方面进行了大量工作，如人才培训、出台相应的法律法规及规章制度等，使施工项目管理这一先进管理模式获得了健康发展。
建筑装饰装修工程属于建设工程范畴，无疑应实行工程项目管理。经过10多年来的在实践，已经取得了显著效果。为使建筑装饰装修工程项目管理这一有效的管理制度在装饰行业中得以更好的发挥作用，有必要在加强项目管理组织建设方面进行一些探讨。项目管理组织是参与项目管理工作，并在职责、权限分工和（或）相互关系得到安排的一组人员及设施。包括发包人、承包人、分包人和其他参与项目管理的单位，针对项目管理工作而建立的管理组织。项目管理组织是否健全，目标和责任是否明确，是实现项目管理高效工作的前提。因此，要提高装饰装修工程项目管理的效益，必须重视建立项目管理组织。
目前，我们的项目管理组织是根据不同性质和工作特点来建立的，虽然从理论上讲 ，参与项目管理的单位都应该建立项目管理组织，实际上只有施工企业才真正建立了项目经理部，并配有合格的项目经理，从真正意义上的项目管理组织，应建立以业主为管理核心的项目管理组织，各参与单位的项目管理组织统一服从业主的项目管理组织，实行统一指挥，统一协调，才能真正显示出团队力量。我们有必要对目前的项目管理进行一些探讨，找出不足，加以改进。要探讨装饰工程项目管理组织，首先我们应该着重深刻理解建设工程项目管理的内涵。
《全国建造师执业资格考试用书》（建设工程项目管理篇）以下简称《考试用书》明确指出“建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目开展，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现”。
所谓“自项目开始至项目完成”：指的是项目的实施期。
所谓“项目策划”指的是目标控制前的一系列策划和准备工作。
所谓“费用目标”对业主而言是指投资目标，对施工方而言是成本目标。
《考试用书》还指出“按建设工程生产组织特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质，工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主是建设工程项目生产工程中的总集成者 ——人力资源，物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产工程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益的项目管理，但是业主方的项目管理是管理的核心。
从上述建设工程项目管理的内涵中可以清楚地看到，“业主是建设工程项目 过程中的总组织者”“业主方的项目管理是管理的核心”。这一点，我们必须加深理解，这对进一步研究建立装饰工程项目管理组织有极其重要的意义。其实，早在1996年，国家计划委员会颁发的《关于实行建设项目法人负责制的暂行规定》中便明确要求，实行项目法人责任制项目法人对项目的策划，资金筹措，建设实施，生产经营，负债偿还和资产保值增值实行全过程负责。这里特别指出“建设实施”同样是由项目法人负责。可是目前实行的装饰装修工程项目管理，基本上属于阶段性项目管理，或者说是单一项目管理。所谓阶段性管理，这在《考试用书》中也做了明确阐述。即把建设工程项目不同参与的工程性质和组织特征划分，将项目管理分为：
业主方的项目管理；
设计方的项目管理；
施工方的项目管理；
供货方的项目管理；
建设项目总承包方的项目管理。
上述的分段项目管理，从一个项目实施的全过程来说，他符合客观实际，但从实际的装饰装修项目管理中看到的，只有施工方的项目管理提到了议事日程，其他如业主方，设计方、供货方的项目管理却少有体现。
20年前，建设部着手在全国范围内培训和考评项目经理资质等级证书，2001年建设部和国家技术监督局联合颁发了《建设工程项目管理规范》GB/T30265-2001。可是，从这些措施中，似乎其重点都体现在施工企业的工程项目管理上，对于如何发挥业主的管理核心作用体现不够。
从实践中我们可以发现，由施工方全责担负施工阶段的项目管理，在管理上会显得力度不够，难以达到业主方预定的项目总目标，特别是总工期的目标，因为总工期目标不是施工方一方可以控制的，我们可以从影响施工总进度的多种因素进行分析。
1．设计变更影响工期
在装饰装修工程施工中，设计变更是一种普通现象。一般有三种情况：
一是来自业主的要求设计变更，业主方要求设计变更多数是领导人对已经审定的设计经过反复深入探讨与研究，发现了某种不足，要求变更设计；也有是使用部门的领导在讨论装饰方案时未参加意见，一旦开始施工，便会发现某些不足，要求变更设计。例如：在一家宾馆的餐厅操作间，没有设计洗澡间，这显然是个严重缺陷。不得不改变设计；又如：某高级领导人的房间外屋是接待室，经常有数十人开会，可是没有设卫生间，与会人员要进入卧室才能到达洗手间，这显然不合理，需要改变设计。
二是来自设计单位设计变更。这也是司空见惯的现象。业主在招标设计单位时，与设计单位签订发包合同，是一种企业之间的市场交易行为；可是到了设计的实施阶段，这种企业行为转变为个人行为，也就是说成了设计单位与设计师之间的再发包行为，而这种行为大都是个人承包，个人负责制。装饰装修设计一般按专业承包负责制，可分为装饰装修、电气安装、水卫安装、通风空调安装等专业设计，这些专业都是独立进行设计的，设计的依据大体是原建筑竣工图，现场踏勘。而这些资料往往与实际尺寸会有较大的出入，这样便留下两个隐患。
一个是各专业之间的设计，缺乏一个统一校对尺寸，一个是设计图纸缺乏与实际建筑尺寸的核对，到了施工阶段，便会暴露出专业之间，设计图纸与实际之间的尺寸不符，不得不进行设计变更。
三是来自施工方的设计变更，主要是施工过程中发现的不合理现象，施工方提出的变更。由于原设计不到位，需要深化设计，这种深化设计，有的由设计方来做，有的由施工方做，但不论谁做都需要进行一定的程序。
在施工过程中，一旦发生设计变更，将会严重打乱施工进度计划和施工部署。因为变更设计有一套完整的程序。一项设计变更少则8天，多则10天以上才能完成变更程序（详见工程设计变更程序工作流图），如果遇到特殊情况，这个过程将会更长，如遇到设计单位的设计师承担了另一项设计任务，或休假，不能如期完成修改设计，施工单位将无可奈何。
从流程图中可以看出，一项设计变更至少要经过：
施工单位提出变更要经过12个程序；
业主提出设计变更要经过11个程序；
设计单位提出变更也要经过9个程序。
如果每经过一个程序停留一天，那么一项设计变更将延误工期9～12天，所以我们应尽可能减少设计变更。
2．装饰装修物资供应不及时影响施工工期
分两个部分：一部份由业主负责组织供应，在招标文件的投标报价中定为“暂估价”，这种暂估价，有日渐扩大趋势。第二种便是由投标单位在工程量清单中自主报价。一旦中标，便成为由承包方供料。可是由于装饰材料的多样化，在选定材料品种甚至是定价都 需要业主共同进行。业主签字认可方可定货。这就使施工方失去了对材料采购的控制权。对于第一种“暂估价”材料设备，这种状况更为突出，什么时候选料，什么时候定货，施工方完全没有主动权。一旦施工方失去了对材料进场的制控权，对于保证施工工期，完全成了无米之炊。
3．专业施工队伍与装饰施工的配合不协调影响施工工期
在装饰装修施工中，一般装饰装修、水、电、空调安装均由一家有资质等级的企业来承包，但消防、智能（弱电）工程一般由业主单独发包，这些单位他们不设项目责任制，随着装饰施工项目经理部的进度走。但是由于这些单位工程量不大，他们的施工队伍大都是由企业统一调度，很难与项目管理部的统一计划保持同步，常常会出现做完隔墙或吊顶才来开洞布管作业，造成对装饰工程的破坏，延误工期。
4．监理工程师或总监配合不及时影响工期
监理工程师对施工单位有着至高无上的监督权力，他们对过程质量的好坏有着监定权，未经监理签证是万万不能往下施工的。事实上，在监理工程师对工程质量的检验工作中，虽然执行的都是同一个标准，却仍然存在人为因素，以及认知上的差异，造成无谓的扯皮，或拒签，或勒令停工等。在这种情况下，因施工单位处以劣势，不得不反复协商，因此而延误工期。
5．因业主方、设计方、监理方的签字不及时影响施工工期
在建设部统一编制的工程承包合同范本中规定，经济洽商在14天内必须签字，这一点常常会引起纠纷。笔者曾遇到过一桩因洽商延误签字而引起的工程结算纠纷。某工程合同价为1100万元，结算价为1600万元。业主经过审查因无洽商记录签字不予认可。乙方虽然事后补签了洽商记录，可时间已经过三个月，而且现场监理工程师早已离职，也是事后请出来补了签字。这显些已经过去了时效。理应视为无效洽商。这件纠纷引起了乙方向法院起诉。后经法院调解，以道义补偿名义，给予部分材料款而结案。
在实际施工过程中，监理、业主与施工方之间经常是“重情轻管”，要求施工单位先干后签，这一“后签”，可能就贻误时日，到了结算时再补签，酿成纠纷。因此，建议在实际项目管理中一定要坚持按管理规范办事。一定要坚持及时签证，既可保证正常施工，又不会造成经济纠纷。
从对影响施工总进度的因素分析，可以看出，要实现工程项目总目标，不是光靠施工企业的项目经理部一个组织可以完成的，要排除各种因素干扰，必须要有能够统管全局的业主项目管理组织来统帅。
装饰装修工程项目总目标的实现不能完全靠施工企业来完成，跟装饰装修工程的市场交易特点有关。我们知道装饰装修工程同属于建设工程范畴，市场交易方式与一般商品交易是不同的。这种交易市场属于“企业市场”或叫“产业市场”。特点是：购买者数目少，产品规模大，且不能流动，属于专业购买。作为装饰装修施工企业，设计单位承包方是卖方企业，业主是工程发包方为买方企业。以发包与承包方式构成装饰装修市场。建设工程市场目前我国实行的是有形交易市场。所谓有形交易市场，就是市场交易采用招标投标方式进行。一方面，招标单位要经过投资部门批准进行立项，再将批准立项的文件及设计图纸，向有形交易市场申请办理招标登记，在获得建设工程交易市场批准后，才可以进入招标阶段，向社会公布招标项目。另一方面投标单位，在获得招标公告之后，便可根据自身条件与招标要求报名参加投标。有形交易市场经过招标－投标－开标－评标－决标等一系列程序，决出中标单位，由招标单位与中标单位签订装饰装修工程发包与承包合同。至此，一项装饰装修工程完成了它的发包方与承包方之间的法律程序，确立了甲乙方关系。
以上所说的投标单位，不单指装饰装修施工企业，因为一项工程要经过设计、监理、施工(还要分主体施工和专业施工，如消防、智能、装饰)物资供应等不同专业单位分别进行招标投标。因此，一个工程项目的业主一般要与多个承包单位签订发包与承包合同。如图1所示。
一项装饰装修工程业主在通过招标投标，确定中标单位，并签订了合同以后，完成了市场交易程序，但并不意味着这件交易已经结束。因为建筑装饰装修工程同样实行的是先交易后生产，而且这种后生产过程较长，要由发包方与所有承包方共同来完成的。在生产过程中，业主方必须随同工程进展，自始至终参与并领导产品生产的全过程，直至竣工交付使用。这个全过程便是我们要研究的工程项目管理。
根据发包与承包所确定的不同专业的甲、乙方关系，我们可以进行有机的整合，形成一个项目管理系统，即项目管理组织，这个组织应该有一个处于主导地位者，他便是业主。如图2所示。
如果我们将发承包关系与项目管理系统有机结合起来，可以形成以下系统组织图：
左图为甲、乙方发承包关系图，甲方与乙方是企业之间的关系，是合同关系，具有法律关系。
右图是各承包单位派生出的项目管理机构，直接接受业主项目经理部的统一指挥，统一调度，确保工程项目总目标的实现。这是一个完整的装饰工程项目管理组织机构。
一个不同性质的企业承担工程任务，不可能只有一个项目，因此，该企业法人会授权项目经理派往某个项目上执行项目生产。有不同性质单位都会授权下属到项目上去执行任务。这个时候的不同项目负责人，既要接受本企业的委托，完成合同所赋予的使命，又要在业主项目经理部统一领导、指挥下，实现业主的总目标。
工程项目不同参与方的性质和组织，特征虽然不同，可以各自独立确定自己的项目管理，但他们工作会受到不同工作性质和组织单位的制时，无法独立的进行。
设计单位是为业主设计的，一旦设计成立，他将监督和检查施工单位的实施，同时要为施工单位提供技术服务，这种配合直至竣工验收交付使用。
监理是对施工全过程的监督，要及时提供工程质量状况指导，特别是过程设计变更，必须紧密配合纠正施工单位的不足，同时也要做到及时验收，及时签证，及时检查，包括材质检验。一定程度上也是为施工单位的服务过程，直至竣工验收交付使用。
业主虽然处在发包地位，由于他要最终审定材料品种、审定设计变更方案、签订洽商纪录、进度付款等，业主是施工全过程的决策者，也是全程服务者，是项目管理的核心领导、总指挥、总调度 。
专业施工单位在整个施工过程中所处位置从工程数量上说虽然不显重要，但专业性很强，他虽不是一个独立施工主体，但他必须密切配合装饰装修施工，当他们不能满足总体进度计划的要求时，便会严重影响工期。
物资供应有业主定购部分，如果业主不能按计划供应材料，施工便无法进行。材料到现场，必须经施工方、设计方、监理方、业主方等单位的检查验收，如不合格，需要退换。
装饰装修施工单位，作为主体施工方，会承担合同的重要责任，但是，如果缺乏相关单位的全力配合，他将在实际工作中显得无能力。
从上述各方的关系，可见不同性质单位之间，不能孤立的工作，必须互相制约，互为服务。因此项目管理绝对不能分阶段管理。
《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）与2001版在内容上作了较大修改。在术语条中，原“施工项目”改为“建设工程项目”“项目管理组织”定义为“实施或参与项目管理工作，且有明确的职责，权限和相互关系人员及设施的集合，包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组”。这里明确了“发包人”也是项目管理组织之一，“条文说明”说，“组织”包括建设单位、设计单位、施工单位的项目管理组织。“条文说明”强调了由于建设单位是过程项目建设的投资者与组织者，建设单位所确定的项目实施模式必然对参建各方的项目管理组织产生重大影响。所以《规范》提出项目组织应树立“团队意识”。不过，在“项目经理”的条款中又明确“项目经理应由法定代表人任命”。这里所说的“法定代表人”应该是施工企业的“法定代表人”。也就是说，项目经理和他的项目经理部，仍然是施工企业派遣的人员，而他的“责任和权力范围”依据法定代表人的委托和授权确定”，管理工作应对项目全面负责。根据新的《规范》，真正担负施工阶段项目管理的，仍然是施工项目经理部。所谓树立“团队意识”，仍然是施工项目经理部的事。让施工项目经理树立“团队意识”是很困难的，因为不能用“意识”替代管理。
笔者认为，这种由施工企业单挑的项目管理必须作适当调整加以完善，必须履行由业主为项目管理主体，业主是工程生产过程的集资者、总组织者，是项目管理的核心。只有这样，才能使工程项目管理获得更健康的发展。
要实现业主为工程项目为主体，为总组织者和管理的核心，需要从项目管理的源头开始。《考试用书》对工程项目的全寿命周期定为“包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段”项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段、施工阶段、动用前的准备（竣工验收）阶段和保修阶段。如下表所示：
施工企业的项目管理是从招标投标开始的，是受到建委的监控的；那么业主的项目管理组织由谁来监控呢。笔者认为从工程项目的全寿命周期图可以看出，工程项目管理应该从决策阶段便开始了。当投资者（业主）着手编制项目建设书和设计任务向上级申报时，在向建委办理项目入场登记时，建议应该同时要申报项目管理组织机构，项目负责人（或该项目经理），在业主项目管理机构中，应该有经过建设部考核评定的具有相应注册资格的建造师，至少担任项目管理中的副经理，才能在专业上来统管承包方的各专业项目管理组织，实行统一领导、统一指挥、统一调度、产生矛盾有能力统一裁决，使施工过程中产生的问题能够尽快得到解决，保证项目总目标的优先实现。
所以说，建委既要监控施工企业，也要监控业主，因为你是建设工程交易市场主体，只有这样，才能全面贯彻《建设工程项目管理规范》同时提高装饰装修工程项目管理水平。