【摘 要】建设工程项目成本管理体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容，因此，项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视，同时，项目成本管理的水平和结果，也可使建筑业企业从最独特，最便捷，最关键的角度掌握建设工程项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。
【关键词】施工单位；成本管理
施工企业工程项目部是施工企业的临时性派出机构，其通过对工程项目进行全面管理，对工程项目质量、工期、安全和效益负责，是建筑工程的直接生产者。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益，所担负施工工程的工期、质量决定着施工企业的信誉，因此，项目部必须加强管理，控制成本开支，使所担负的施工工程保质、保量地完成，以保证施工企业的经济效益和社会效益。
1 施工企业项目部的成本构成
1.1 项目部不可控成本即投标成本
指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。
1.2 项目部的可控成本即施工成本
指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的 总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标实现。当然重点应放在施工成本控制上。
2 影响施工企业项目部成本因素及其它因素
2.1 施工成本控制体系是否有效运转:成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。
2.2 施工组织设计编制是否科学合理:施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到积极的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。
2.3 施工队伍的选择与管理:项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。
2.4 材料费的控制,在项目成本中:材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本关键。
2.5 机械费用的控制:工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。
2.6 工程质量控制水平:由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响施工工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。
2.7 工程施工的安全管理:目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。
2.8 项目变更索赔工作:施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，索赔工作稍不细致就会加大了成本支出。
2.9 竣工结算成本控制:所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成，工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出，竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。
3 强项目部成本控制的措施
3.1建立一套科学有效的成本控制体系。项目部应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。
3.2 建立科学合理的施工设计队伍。工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应具有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制异地编制。建立项目部、施工队伍两级方案优化和工程数量控制体系明确各级总工程师在控制体系中的重要作用，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由总工程师负责。项目部对于公司批复的施工方案和工程数量，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。
3.3加强施工队伍管理。施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场，合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
3.4加强材料的管理与控制。一是把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持货比三家，择优选用的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签定合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转材料的管理与控制。
3.5加强施工机械设备管理。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务和培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要作好工作衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
3.6严格控制施工质量。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持质量第一和以质取胜的原则，建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。
3.7强化安全意识。项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚持贯切“安全第一，预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好预防措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。
3.8加强施工变更索赔工作。强化索赔意识。变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则，盯紧现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。
3.9重视竣工结算工作。实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性和完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商，签定还款协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本降到最低。
4总结
总之，工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体措施，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。