组织管理是通过“分工”与“集成”的方式实现组织的既定目标。在组织不同的发展阶段，组织管理所需要关注的重点也会有所区别。组织设计通常解决的是结构问题，也是在组织成立初期最关注的问题。
随着商业环境的变化和管理的创新，组织结构演变出很多类型，但无论如何变化，都不会改变其组织目标效率的最大化的核心诉求，这也是衡量组织管理有效性的重要指标。
组织设计通常包含以下几个方面内容：
一、有效分工
通过工作专业化、行为规范化、产出标准化的分工管理体系实现个体效率的最大化，从而提高组织的整体生产效率。三大参数相互促进、互补不足，共同决定组织的分工设计，从总体上来看，大多数组织的分工设计会偏重其中一种要素，而不是同等倚重。
二、结构集成
过度的分工会产生沟通与协调方面的问题，从而导致个体效率与整体效率的失衡。所以在分工的基础上，基于组织整体目标的实现与资源共享的考虑，会形成两种类型的分组，一种是职能的维度，将相近的知识技能、工作方法、工作内容、工作时间的个体进行组合；另一种是市场的维度，将相近的客户类型、工作地点、工作产生的个体进行组合。
三、决策指挥
决策指挥机制的设计本质是集权与分权的分布问题，通常会通过纵向和横向两种方式进行组合，将权利落到不同管控主体手中。纵向分权就是沿着权利链自上而下地分派决策权。横向分权即权力从管理者向非管理者的转移，或更准确地说，是从业务经理向职能经理、分析者、支持专家和专业操作者的转移。分权程度与不同的协调机制及掌权者对权力的态度紧密相关。
四、横向协调
分组是协调组织内部工作的一种不可或缺的手段，但分组同样是以牺牲组外协调为代价，推动组内协调。而组外的协调机制需要根据分组的类型进行设计，绩效控制系统适用于市场类分组，核心是将工作输出结果进行标准化管理；行动计划适用于职能类分组，核心是对工作进度的管理和资源的有效分配。岗位协调、工作小组协调、上级管理者协调、矩阵组织结构，为四种基本的解决跨单元相依性问题，使组织的一体化程度加强的协调机制。
即使完全相同的元素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异，这也是组织结构设计的重要体现。组织结构反映了企业真实思想和意志，无论从投资还是管理分析诊断的角度来看，组织结构都是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。