2010年第一项目部总工工作总结
2010年即将过去，回顾一年来的工作，在各级领导的正确领导下，特别是在公司和各部门的大力支持下，通过我项目部全体技术人员的共同努力，按计划完成施工任务的同时，各项技术工作落实也比较到位，没有因技术失误出现一起质量事故，但其中也存在许多的不足，希望在日后的项目管理中得到改进。
2010年，我项目完成了沈阳西部工业走廊的收尾工程，主要为跨京哈线特大桥护轮轨安装工程，全线路基砌石及修复工程，沈山线及西部走廊线路基两侧绿化工程，并完成了西部工业走廊从内业到外业的交工工作。上半年，在进行西部走廊收尾工程的同时，项目部积极跟踪沈阳南站工程，在配合沈阳南站工程建设指挥部的同时，与铁三院进行沟通，获取工程进展方面的信息。使我们能够顺利的进行沈阳南站过渡工程的施工，也为主体项目的投标创造有利条件。在沈阳南站过渡工程施工中，我项目共完成路基土方填筑80万立，完成小羊安1号桥西侧刚构接长10米，框构接长34.6米，小羊安东侧刚构接长5米。同时完成DK369+725、DK370+581、DK370+823三座涵洞接长174米。年度生产总值1.18亿元。
一、2010年度工作总结
我项目于2009年9月完成西部工业走廊主体工程，由于工程项目大，工期紧，在主体工程完工通车后，还剩余很多附属工程尚未施工。2010年，我项目由副经理带队，完成了西部走廊剩余工程的施工。西部工业走廊工程虽然产值高，但利润却很低，针对该项目的特点，我项目积极寻找症结，找出产大利小的原因。同时大力改革项目管理制度，完善各项体制，使项目管理不再犯以前犯过的错误，在以开工的沈阳南站工程中加强项目管理。本年度，在处理西部工业走廊收尾工程的同时，积极进行工程的追加索赔工作，使整个西部工程走廊在保证不亏损的情况下，获取相应的利润。同时在沈阳南站的施工中，加强对工期、质量、安全，成本的强制性要求，逐级负责，狠抓落实，在保证质量、安全的前提下，严格控制成本，将每个单位工程进行分解，保证综合单价较低的项目不亏损，综合单价较高的项目实现利润最大化，达到增效的目标。
1 加大培训力度，提高项目技术管理人员素质
为提高项目人员素质，项目部开办夜校进行培训，由人力资源部进行组织，工程管理部配合，对项目管理人员，施工技术人员，架子队作业人员进行培训，培训规模为每周两次，针对不同人员进行不同培训，对项目管理人员主要从现场技术指导，质量控制，安全控制方面入手，同时注重现场的日常管理，使项目管理层的每个人都能指导现场施工作业，同时满足技术规范要求。对架子队人员进行专业技能培训，将作业人员按照不同的工种进行划分，通过项目部聘请的的或既有的技术工人以“教、传、帮、带”的形式进行实践指导，提高他们的实际作业能力。
2 优化组织施工方案，提高科学管理水平。
在施工管理中，我项目始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，项目部都根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。在方案落实以后，项目部抽出专门时间向项目部所有管理人员进行方案讲解，使大家都能对施工过程进行掌握，以便我们在现场管理中能够有的放矢，狠抓重点、难点、保证施工的质量，安全得以保证。在沈阳南站过渡工程的方案编制过程中，在路局指挥部不断更该施工节点工期的情况下，我项目制定了多套方案进行比选，同时在优化方案的过程中全面考虑偶然因素的发生，按照路局指挥部的要求，切合实际的完成了方案的编制，得到指挥部领导的认可，在本年度是实际施工中，项目部依据方案，层层落实，基本按预期完成了项目施工内容。
3 严格质量管理，争创名优工程
“质量第一”是项目管理永恒的主题，项目部自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得信誉，来满足业主需求。2010年，我项目部坚持的质量措施有：
（1）落实质保措施，提高监控到位。我项目坚持严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。并根据架子队管理思想进行四级技术交底，确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的质量，技术人员，都具有相应权力，在现场管理过程中能够做好了监控预案，确保施工质量。
（2）重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，项目坚持设专人把关，在沈阳南站冬季施工过程中，项目部派专人进行混凝土养生温度24小时监控，并做好监控记录，同时保证养生过程中用火、用电安全。
（3）严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把握每一道工序，要把规范的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为优质标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
（ 4）层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对工程质量负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，项目管理人员对区域内协作队伍负责。项目领导班子成员对整个项目负责，从而使工程质量管理处于受控状态下
6 保证施工工期，节约周期成本
在目前铁路大发展的形势下，一个工程往往将工期压缩的很紧，好多项目为了抢工期，忽略了质量和安全，导致工程事故的发生。我项目在这方面几次召开专题会议，提出绝不以失去工程质量和安全为代价，提高工程的施工进度。在进度管理方面，优化施工方案，合理安排作业程序是我项目保证工期的主要手段，进行合理的进度目标分解，编制切实可行的进度计划，在施工过程中做好各部门的协调配合，降低施工过程中发生技术失误，杜绝工程事故的发生都是控制施工进度的有效措施。
4 严细成本管理，提高工程效益
在成本管理方面，我项目采取“从源头上控制，在实践中节约”,的措施，使项目成本时刻处于可控状态。
（1）从源头上控制
沈阳南站工程经过近一年的项目跟踪，于2010年9月份正式开工，在前期项目跟踪的过程中，一方面我们积极配合业主，设计单位的相关工作，同时也我们对工程项目得进展情况有更深一步的了解，以便在日后招标过程中处于有利地位。另一方面，我们从源头上控制项目项目成本，在与设计单位交流中，对设计单位提供的综合概算，单项工程预算进行分析，结合现场实际，找出概算中的缺失项目，单价较低项目，并与设计单位及时进行沟通，便于他们在设计中补足缺失项目，调整单价较低项目。同时项目派一名副经理长期驻扎设计院，使施工中出现的与设计有关的问题能及时解决。在项目管理过程中，层层落实责任成本制度，有项目班子成员牵头，组织项目各职能部门制定切实可行的责任成本，并在每月至少开一次成本分析会，成本部长把当月中的收支情况进行汇报，做到计划成本、预算收入、人、料、机消耗、项目开支等各项成本内容明确、当月盈亏情况一目了然。把握工程的实际成本，是为项目获取利润的重要前提。同时，在成本分析上，对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽阶段。
（2）在实践中节约
提高项目核算意识，杜绝不合理开支。在对下验工过程中，准确计算协作队伍的完成工程量和发生的合同外项目费用。我项目不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具购置，尽量做到尽其所用。材料码放，尽量一次到位，减少二次倒运。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管，形成人人算细账，人人会管账的管理局面，使项目管理成本意识在每个员工心中。在提高产值的同时，通过不同渠道增加效益。
二 总结经验，正视存在的问题
在肯定取得成绩的同时，我们必须居安思危，不断地总结经验，改进我们现有的工作，提高项目的管理水平。
1、成本预算落实存在滞后现象
在公司大力推进成本预算管理的情况下，由于项目专职预算的人员较缺，我项目目前仅只有一人进行成本预算的管理，同时还要兼顾对上对下验工及责任成本的制定和落实，造成成本预算滞后，缺乏时效性，项目部与个别协作队伍间还存在没有预算先干活后算帐，算不清的情况发生。项目部与个别协作队伍还存在未签订合同就进行施工的现象。
2、培训工作有待进一步提高
本年度，从公司到项目，都把培训作为提高项目人员素质的重要途径，我项目也开展了培训夜校。但在一定程度上没有达到预期的目标，由于现场施工比较紧张，导致部分人员不能参加，另外，进行讲课的人员多为一线生产的主力人员，实践能力强，表达能力若，讲课内容多为照本宣科，结合实际的内容较少，刚工作的大学生对讲课的内容一知半解，无法真正提高。另一方面对架子队的培训过程中，劳务工大部分是农民工，未经过职业化训练，操作水平良莠不齐，需要进行花费较长时间培训才能满足工作需要。
3、技术力量过于年轻
我项目现有技术人员20人，但大多数都是刚毕业1、2年的大学生，有三年以上施工经验的仅有5人，对于施工过程出现的应急事件、重点、难点工程掌控能力较弱，现场能够独当一面的技术管理人员更是严重缺乏，2011年，在沈阳南站即将全面铺开施工之际，技术力量显得捉襟见肘。
三 2011年面临的形势和工作任务
1面临的形势
2011年，将是我项目施工生产最为重要的一年，沈阳南站经过近一年的跟踪，又经过半年的过渡工程的施工，从项目管理人员到施工协作队伍，对沈阳南站的施工现场，施工工内容都有了进一步了解，各方面的关系也以捋顺，新的一年将是我项目部全力创造施工产值，最大化获取工程效益最重要的一年。
作为七公司的一员，我项目部将全力争取年度生产总值超过5亿元，实现净利润超过3000万元，使项目职工收入提高20%以上，使我们第一项目部的名称实至名归。
2011年我项目部的总体工作思路是：以加强项目管理为基点，认真执行公司各项工作方针，强化项目的施工生产能力，坚持以效益为中心，将沈阳南站工程建设成为我局的样板工程。
2工作任务
为完成沈阳南站建设任务，达到高产值，高利润的目标，项目在新的一年里必须做好以下工作：
（1）精心排摆，确保施工生产顺利进行
对未开工的沈丹疏解线特大桥工程、出入段线两座特大桥工程、动车所工程，及部分小桥涵工程做到提前预想，超前安排，精心排摆，全面考虑开工后可能发生的关于征地排迁、用水用电、施工便道等问题，并在开工前进行解决，确保开工后项目能够顺利进行。对于正在施工的主车场内小桥涵工程，小羊安1号桥，小羊安2号桥工程，要加紧速度进行施工，工期能提前尽量提前，能完工的要尽早完工。以便倒出比较优秀的协作队伍进行后续的施工项目。全面铺开后的沈阳南站工程存在重多的重点难点工程，要整合资源，集中优势力量，对难点问题各个击破，保证整体工期不受特殊工点的制约，实现项目年度产值超过5亿元的目标。
（2）落实责任，确保在建工程安全质量
强化安全质量全员参与意识，广泛开展宣传活动。抓过程控制，深入开展安全隐患排查治理活动，对重点，难点部位的施工要做好研究，尤其做好跨苏桃路岔线便桥的施工，特大桥的架梁施工，主车场在哈大开通后的既有线施工，小羊安2号桥与地铁、站房工程的交叉作业施工。安全重于一切。一定要保证工程施工的安全。2011年我们要重视和健全项目安全质量管理组织机构，对特大桥施工，沈阳南站主车场内的既有线施工，跨苏桃路便桥施工进行严格监控。由项目经理亲自带队加强对项目安全质量管理工作，并有计划地培养懂技术、懂专业的安全质量管理专职人员进行现场巡查，逐步提高项目部在职员工安全质量意识，做到齐抓共管，使安质队伍的整体素质和专业水平不断提高。
（3）严格管控，形成全员成本管理意识。
对项目的各单位工程进行精细的成本预算和成本分析，对照设计预算中的内容，分析出哪些单位工程项目是盈利项目，那些项目是非盈利项目，根据不同单位工程的不同特点，制定符合实际的责任成本。项目部要以实现利润为中心任务，责任成本是我项目部当前的首要任务，为避免以前责任成本不真不实的现象，在2011年，我项目要与“分段包干”的各区段制定相应的责任成本制度，同时与各协作队伍严格落实奖惩兑现制度。项目管理人员要严格控制协作队伍，强化对下验工在成本管理中的重要地位。减少合同外费用的支出，使成本管理落到实处，形成成本管理全员参与态势。使我项目在2011年在创佳绩。