介绍： 1 组织机构和职责 规定的项目管理机构和职责适用于环境工程研究所所承担的工程总承包项目。工程总承包项目的机构设置和职责划分应遵循以下四条基本原则，即以项目管理为中心，以本所各部门室管理为基础，采用矩阵式项目管理，实行项目经理负责制。 1.1 以项目管理为中心 以项目管理为中心的指导思想具体体现在以下几个方面； 1.环境工程研究所的管理层，包括所长、副所长和所总工程师，也包括设计部、设备部、工程部、综合部，都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念。尤其在处理总承包项目部与各部门的关系上，更倾向于支持总承包项目部的需要。 2.环境工程研究所的组织机构及其职能应根据项目管理的需要而设置。 3.环境工程研究所的人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求，都应满足承担各类项目的需要。尤其是复合型项目管理人员，例如项目经理、设总、设计经理、设备经理、施工经理、调总等，在数量和素质上都应满足项目管理的需要。 4.环境工程研究所的基础工作，应满足承担各类项目的需要。 1.2 以各部门管理为基础 各部门是环境工程研究所的常设性组织，是为承担环境工程研究所总承包项目而设立的临时项目部的坚强后盾。环境工程研究所的项目管理以部室为基础应该体现在以下几个方面。 1.专业技术，包括项目管理技术，是环境工程研究所核心竞争力的重要组成部分，是环境工程研究所项目管理的重要基础，是项目运作成功的重要保证。各部门是专业技术的中心。各部门经常性地对本专业的技术组织开发、总结、提高、交流和培训，以保持环境工程研究所的专业技术水平先进、成熟、安全、可靠。 2.各部门是人力资源的基地，也就是说是专业人员集中管理、调配、培训、考核的基地。专业部室对人力资源的管理包括资质、素质、人工时负荷，以及考核晋升等。各部门对项目的进度、质量和效率起着决定性的作用。 3.各部门是项目成品质量的保证。各部门对本专业的成品质量进行校核和审核，所有派往各项目专业人员的成品都要经过本专业部室安排的校审人员校审，严格避免各项目的成品仅代表派出人员的个人水平，以确保项目的成品质量。 4.各部门是经验的总结和积累的组织者。总承包项目部是临时性组织，项目结束人员即解散，项目经验容易流失。各部门是环境工程研究所性组织，可以把每个项目的经验加以总结、提高、改进技术和管理，并且写入《工作手册》，以便使失败的教训以后不再重犯，成功的经验运用到以后的项目中去。 1.3 项目的矩阵式管理 所谓矩阵式管理，实质上是指总承包项目部和所各部门之间的矩阵关系。其具体表现为： 1. 总承包项目部成员同时向项目经理和所属各部门主任报告工作。具体界面为：在合同的执行方面主要向项目经理报告；在质量、标准和方法等方面主要向原部门主任报告。 2.各部门的管理者，应负责各个项目的人力资源的派遣和调度，以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。如果出现人力资源不足，应该由部门报请所领导临时聘用人员，以满足项目实施的需要。 3.总承包项目部成员的人事关系、工资关系、日常的培训、考核等（在项目期间的业绩考核以项目经理为主），均归原所部门管理。项目结束时，项目经理向各部门提出对项目部成员的评价和考核意见。
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