摘要：本文通过对项目成本管理要素进行分析和说明，明确工程项目成本控制要点，为工程项目成本控制提供参考依据。
关键词：成本管理 要素 成本控制原则
项目成本管理是在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容比较宽泛，项目管理的整个过程都离不开有效的成本管理，即从项目中标签约到施工准备、现场施工、竣工验收等，成本管理贯穿项目建设的全过程。正常情况下，成本管理主要包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等几个方面，笔者在下文中通过实际案例进行具体阐述。
XX大桥位于XX市区西部，是连接市区南北新老城区的一座重要桥梁之一。该桥设计长度1160米，本标段为第Ⅱ标段，是该桥的主桥部分，主桥设计长度610m，投标预算1.30亿元，实际中标价1.08亿元。由于2007-2008年年材料价格上涨、业主工期调整、方案变化，实际施工成本追加0.7亿元，工程最终竣工造价为1.78亿元。
该工程于2007年3月开工，项目之初，项目管理团队进入施工现场之前就对XX市建材和劳动力市场进行了考察，项目管理团队结合国内建筑市场行情和当地市场状况得出结论，项目实际施工成本与投标相比存在较大差异，预计亏损4千万元，针对这一状况，项目管理团队及时向业主提出了变更造价意向，并依据XX省政府相关文件进行了造价变更，最终材料价差调整增加3500万元，保证了项目经营效益。
项目施工过程中，业主要求调整工期，由于该桥桥型复杂，整体结构为钢筋混凝土拱+钢混叠合梁，施工方案由原来的单孔单幅施工变更为四幅同时施工，大幅度增加了施工投入，由于方案调整增加投入3千万元。
考虑其他零杂工程以及河床改道等对工程的影响，此项追加投资500万元。
由此可见，在施工过程中，如不根据现场实际情况及时跟踪项目成本，项目投资和实际投入会相差巨大，最终就会造成项目失败。
1 搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的前提和基础，它为成本控制工作提供必要的依据。可以说，合理的成本预测有助于制定合理的成本计划，节省成本投入，从而追求经济效益的最大化。成本控制工作的首要目标是搞好成本预测。成本控制主要是通过合理的方式，结合中标价，按照各项目的机械配备、人员素质等施工条件来预测该项目的成本目标。
1.1 工、料、费用预测。一是对施工项目所采取的人工费单价进行分析，二是对施工人员的薪资水平和劳务市场的行情进行分析，结合工期要求和所需施工人员数量分析该项目合同价中人工费是否包住。
材料费在建安费中占据较大的比例，相关管理部门必须准确把握材料费用的比例，逐项分析主材、地材、辅材以及其它材料的费用，对材料的供应地点、购买价、装卸费、运输方式进行重新核定，具体分析定额中规定的材料和实际所用的材料在规格方面的区别，同时对水泥的实际用量和定额用量进行比照，综合分析预算中其它材料的费用，并在混凝土施工中掺入一定量的外加剂等。
机械使用费：在投标项目中，人们往往按照定额中的施工方式来确定机械设备的数量和型号，这和实际施工组织存在一定的差异，且工作效率也不同，所以对实际将要发生的机使费进行测算十分有必要。此外，还要对可能发生的机械租赁费和购置的新的机械设备费的摊销费进行计算，并对主要机械台班产量定额进行重新核定。
1．2 施工方案引起费用变化的预测。项目中标后，应根据现场施工的实际状况来确定合理可行的施工设计，按照当地的自然地理条件和经济发展状况，结合施工项目所采用的工期要求、设备型号和工艺流程等，将实际施工组织设计与标书中的内容进行对比，并以此做出准确的预测。
1．3 辅助工程费的预测。一般来讲，工程量清单或设计图纸中并未给定辅助工程量，但在实际施工中辅助工程是不可或缺的一个操作流程，如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线或高压进洞等，这都需要按照实际施工组织设计进行必要的预测。
1．4 大型临时设施费的预测。该环节的预测工作必须建立在详细地调查和比选论证的基础之上，从而对目标值进行准确的预测。
1．5 小型临时设施费、工地转移费的预测。小型临时设施费主要是指搭设临时设施所需的费用。相关人员必须按照工期要求及所需人员和设备的数量来分析临时设施搭设的标准和规模，并结合以往项目建设中关于包干控制的相关资料，按照实际施工状况来预测目标值；工地转移费则是按照转移的距离以及设备、人员转移的数量来确定目标值。
1．6 成本失控的风险预测。项目成本目标风险分析，即在该项目实施过程中，对阻碍目标实现的可能性因素进行事前分析，一般可通过下列几个方面来分析：①掌握工程项目技术特征，如地质特征、结构特征。②了解业主单位的具体情况，如业主单位的信用度及组织协调能力如何、资金是否到位等。③熟悉施工组织设计内部系统情况，涉及到施工组织设计、人员素质和资源配备等情况。④具体分析当地的能源、交通和电力等情况。⑤了解当地的自然条件和气候状况。
搞好以上几个方面预测工作，就能确定工、料、机及间接费的控制标准，也可合理安排工期进度，进而搞好成本目标控制。因此，成本预测是成本控制的基础。
2 围绕成本目标，确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在监督和检查资源投入、施工过程及项目建设成果，同时采取相应的措施保证顺利达成成本控制目标。
工程项目是成本控制的对象，而人的管理活动则是成本控制的主体，对人力、物力、财力的合理使用，以节省施工成本，增加经济效益是成本控制的最终目标。根据以上内容可确定成本控制的一般原则：
2.1 节约原则。节约原则是成本控制的基本原则。它指的是积极创造条件，以节省项目施工所用的人力、物力、财力，而不是消极的限制和监督。该原则主要是对施工成本进行事前监督和过程控制，实时检查施工过程，并及时纠正偏差，进一步优化施工方案，通过提升项目管理水平来节约施工成本。
2.2 全面控制原则。施工成本的全面控制主要包括两方面，即全员控制和全过程控制。
2.2.1 项目全员控制。成本控制与项目组织中的各部门、各班组以及所有施工人员的工作存在密切的联系，同时关系到所有员工的切身利益，所以必须集结各部门、各班组和所有员工的力量来控制工程成本，从而树立起全员控制的理念，摒弃“成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事”等片面的思想观念。
2.2.2 项目全过程成本控制。项目成本控制贯穿于项目建设的整个周期，从开始施工准备到工程交付使用后的保修期结束，是项目成本形成的全过程。所以，施工中的每一个环节都离开合理的成本控制，如在施工准备环节要确定科学的施工方案，施工时严格按施工组织和设计要求施工，对现有资源进行充分的开发和利用，在确保工程质量的前提下降低成本投入，避免因工程返工或工程交付使用后保修而浪费工程成本。工程验收移交环节，应尽快追加合同价款办理项目结算，对工程成本进行实时有效的控制。
2.2.3 目标控制原则。目标管理是成本控制的主要手段之一。它逐项分解并落实各项施工计划、目标、方针、任务和措施等。在实际目标管理过程中，设定的目标一定要科学合理，且要保证其可行，最好落实到各个部门、各个班组或个人；实行全面的目标责任制，明确工作责任的同时，落实成本责任，做到责、权、利相结合，综合测评责任部门（或责任人）的业绩，将员工表现与工资绩效挂钩，做到奖罚分明。
3 寻求控制成本目标的有效途径
我们可通过经济、技术、施工组织和合同管理等几方面采取措施，以达到节省成本投入的目的。
3.1 采取组织措施控制工程成本。一是要明确项目经理部的机构设置和人员配备，明确公司、项目经理部和施工队伍之间的权责关系。项目经理部主要负责施工管理，企业法人指定项目经理做他的代表人对项目建设各部门进行管理，完成项目建设后即行解体，因此，项目经理部不属于经济实体，经理部的责任是合理统筹协调各公司、各部门之间的责、权、利的关系。二是要明确成本控制者及其成本管理的任务，以免出现成本费用超标或项目亏损时无人负责的局面。
3.2 采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工环节鼓励技术人员发挥其主观能动性，根据施工现场的实际情况具体分析标书中技术方案的可行性，进一步优化技术方案，尽量通过新的技术、材料和施工工艺降低能耗，提高机械化操作，最终达到减少工程成本的目的。
3.3 采取经济措施控制工程成本
3.3.1 人工费控制。对于整个工程成本来说，人工费约占了10%的比例，因此必须对人工费用支出进行严格的管理。要控制用工数量，尽量缩短部分工序的工日消耗，进而减少成本投入。
3.3.2 材料费的控制。在总工程费用中，材料费的比例往往在65%~75%之间，对项目成本及经济效益的影响较大。一般可根据量、价分离的原则，搞好两方面的工作。
首先要控制材料用量：一是必须按定额确定材料消耗量，推行限额领料制度：二是采用先进的施工技术，大力推广使用新材料、新工艺和新技术，以降低能耗。三是具体分析材料的性能，在确保工程质量的前提下尽量采用低价材料，必要时可延长周转次数等。
其次是控制材料价格：采购部门必须严格控制材料的质量和价格。一是充分了解市场行情，以质量为目的，货比三家，择优购料：二是科学的安排运输流程，就近取材，采用合理、经济的运输途径，以减少运输成本：三是要重视奖金的时间价值，避免过多的资金投入，准确把握进货批次和批量，避免材料过量积压。
3.3.3 机械费的控制。尽量减少施工时所消耗的机械台班量，利用全理施工组织和机械调配，确保机械完好无损，并做好设备的养护和维修，避免因维修等事故引起的自己浪费，也防止因安排不当致使施工设备闲置；严格按设备租赁计划安排机械作业，尽量避免机械闲置，以节省机械台班价格。从经济学的理论上管制工程成本还包括对实行成本控制的部门以及个人给予奖励的措施。
3.4 加强质量管理，控制返工率。施工时必须严把质量关，企业各阶层的操作人员一定要坚持质量自检以及定点、定岗、定责的质量方针，并配备一定的防范措施，从而杜绝质量病害的发生，工程尽量一次成型，质量检验争取一次通过，以免事后返工，延误工期，甚至浪费建设资金。
3.5 强化合同管理，控制工程成本。在企业施工中，合同管理属于其中的重要一环，它有助于是节省成本投入，使企业的经济效益最大化。项目建设中，合同管理工作贯穿于合同谈判到保修日结束的全过程，因此在施工时严格执行合同管理的各项流程，搞好合同管理的攻与守，密切关注我方在履行合同内容时的施工效果，最大限度的避免被对方索赔。合同管理工作人员必须分清是非曲直，认真研究合同内容，在字里行间寻找攻的机会和守的措施。总而言之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就毫无意义，成本管理更无从谈起；成本预测和成本管理相辅相成，我们在项目管理过程中，只有搞好成本控制，才能有效节约工程成本，获得更多的经济效益。