摘要：施工企业工程项目的经济往来内容繁多、情况复杂，一旦遇到项目经济责任人变动或企业接管情况，往往由于交接工作界面不清导致企业利益受损。以下阐述有关施工项目经济移交及分包结算的工作流程，以期达到规范管理的目的。
关键词：施工项目；分包结算；管理框架
施工企业，从业务的承接到结算造价的确定、工程尾款收取，需要经历一个较长的时间过程，期间难免会碰到项目经理更换或直接由公司接管项目等情况，由此涉及到项目经济往来的移交程序问题。若对项目的管理不能清晰到位，容易造成帐目混乱、使企业经济利益受损。以下根据笔者的实际经历简单谈一谈关于工程分包结算的几点经验和建议：
经理交给我的第一项任务就是分包结算，涉及以往年度的5项工程，共计24项分包。目的有两个，其一，确定分包造价以澄清公司的负债情况，降低风险；其二，压低分包造价减少亏损。
面对这么多项工程，对以往施工情况又一点都不了解，在考虑从哪开始下手的问题上，就花了好几天的时间。经过翻看现有资料，发现资料大体上分为以下几类：
1）项目人员签字确认的工程量清单；
2）有签字的分包结算报件；
3）对应量单编制的无签字的分包结算报件；
4）预算科初步审核的相关记录。但是所有工程均无分包合同，也没有分包方式及分包范围界定方面的文字记录。唯一优势也来自于劣势：24项分包结算基本上都拖了一年多，大部分分包队都被拖疲了，对于结算不再寄予太大的希望了。根据以上情况，确定了结算工作的指导思想和两个工作重点：指导思想就是不考虑双方合作关系，以砍价为唯一目的。两个工作重点是：结合分包报件情况和项目经理的回忆及器材科的采购台帐，明确各分包队伍的施工范围和承包方式，由此删减同一工程中各家分包签量及报量中的重复计量部分，并明确哪些队伍供应了主材，供应了哪些主材，及哪些队伍连附料都没有供应，或供应了部分附料。另外，由相关人员重新核实工程量，剔除由于分包方原因造成的返工而产生的工程量。
依据以上核实的基础情况，首先再次核对工程实物量，然后就是在据实物量套用定额的基础上，从定额中剔除了分包不发生的部分。对于机械费，由于经验少，剔除的比较主观，基本上就只给保留了电焊机的机械费，其它均按不发生考虑。总价按照直接飞不加税计算。通过这样 的初步核算，仅AB工程的12家分包报价，就从170多万降到了50多万。
接下来就是收集分包队伍在施工过程中的各种相关资料，如有的队伍由于质量等原因，被中途清场，有的分包队伍在施工中发生了打架斗殴，这些资料不是侃价的依据，但可以作为谈判中要求分包接受我方审定造价的把柄。另外，通过不同分包方之间相互攻击，侧面再掌握一些可以用于侃价或用于谈判的资料。如：作风道的分包队提出作保温的分包队，再分层作橡塑保温的时候，内层用的是不合格要求的废料。据此，又扣了保温分包队3万多。
以下以其中一家分包结算为例：AZ空调，负责AB厂房得空调体统的制作安装，有签字的结算报价是36万，原有依据签证工程量的初步审计金额是16万（工料机按责任成本比例下浮后得直接飞价格）。在重新澄清工程量得过程中，发现了几个问题：
1）签证得风道安装量比镀锌铁皮的供应量少了200多平方米，如果是给分包少签安装工程量是对的，但关键在于，材料是我们自己供应并运到分包方的加工场所的，分包队吃了我们的材料―就是那200多平方米镀锌板。
2）分包方在整个施工中所包附料只有风道制作时法兰用的型钢部分和焊条、氧气乙炔等零星材料。如此，分包报价中的几万元附料费，就剩下几千块了。
3）第三个问题，通过和项目经理谈话中了解到，施工中由于尺寸变更，有一段风道没用上，由分包方运走并自行处理了。根据以上情况，按照上述方法测算出来的金额有两个数，人工按20元算的是5.7万元，人工按定额26元算的是6.4万元，从而确定谈判价格从5.5万元开始。第一次约分包方来谈判，在我说出审计数时，分包方就说了四个字就走了，就是“你开玩笑”。第二次约他们谈判，我给他们讲了侃价的原因，即他们吃了我们的材料问题（其实这点他们早就心知肚明），分包方没有否认，另外就是预算中主体附料是我们供应的，再有就是我们的一段风道被他们自行处理了。但这次谈判也没有结果，分包方不否认实际施工中的这几个问题，只强调这个价格赔钱，断续的面谈及电话里谈判持续了有两个月，最后我做出让步，并作出承诺，结算造价长到5.7万（长2000元），在已付款3万元的基础上，待双方以5.7万元签订了结算合同。
其实每项结算都是一个系统的过程，说起来好像很简单，其实就以上结算，我用了2个月几乎全部的工作时间和可以利用的业余时间才分析各项材料，提供了谈判的依据，正式谈判是从2个月后开始的，在6月份前完成的大部分的结算谈判，最后一份结算是在12月份签订的。最终结算额度超出10万元，归集原因就是，我们公司自己的签字把自己放在了不利的地位。
通过这一年的结算工作，我确实有点体会。
分包结算的意义所在：直接关系到工程利润；分包工程在整体工程中都占有较大的体量，尤其在我们公司提倡走管理总承包的经营路子以后，分包所占的比率就更大了，分包结算的控制就成了工程核算中的一个重要盈利点。
关系到分包合作关系的维系：分包结算做得好坏，并不以分包造价得降低为唯一衡量标准，在分包结算中应该根据分包队伍实际情况，掌握好分寸，在分包结算中应该根据分包队伍得实际情况，掌握好分寸。要求结算人员首先能比较准确得测算出分包工程得实际成本（这个实际成本通常低于用预算形式测算得直接费）。对于施工能力差，资信不好，不服管束，不打算继续使用得分包队，结算只需考虑两个原则：
1）避免发生对我方不利得诉讼事件；
2）以测算得实际成本为依据，把分包造价压到最低限度。对于施工能力强，在结算中就不能以侃价为唯一目的。这就需要据实际情况来确定。
结算得及时性关系到项目工程核算工作得进度和生产报量得进度。工程结算完毕后，分包如迟迟不能结算，工程核算和生产报量就永远敞口。分包付款得依据就不准确，尤其在分包结算造价可能比合同约定造价降低较大得情况下，就可能发生超额报量或超额付款得情况，在这种情况下，给分公司造成得损失还不仅于此。因为分包方即便在盈利得情况下也不会接收按已收工程款作为结算造价。正常情况下，分包结算依据得资料应该有分包合同、项目施工记录及分包方得结算报价：
分包合同：分包合同/协议是分包结算得第一依据，一方面是分包合同额，另一方面是合同中对分包中对分包结算方式得约定。
项目施工记录：我们公司不允许项目人员给分包队伍签量，这就更加需要项目人员做好工程量得记录，尤其是在没有施工图纸或实际施工与图纸不一致得情况下，并且项目人员还应提供在施工过程中由于分包方原因造成工程成本加大得情况记录，如由于分包方原因造成我公司得市政、园林等方面得罚款。另外，还应该记录分包方每日得出工情况，及人工构成情况（即焊工、起重工或土建大工、小工得比例），以测算分包实际成本中得人工费用。分包报量和报价在结算中只能作为参考，不能成为依据。