摘 要：由于土建工程项目业主在服务与质量方面又提出了更高的标准。施工单位开始采用外包的方法，提高资源的使用效率。因此，在建筑市场竞争中，项目分包的管理模式是取胜的重要因素。当前外包工程项目中包含不少资源，在一定程度上提升了工程建设的水平，也促使土建项目工程开始朝着分包的方式发展。本文简单分析了土建项目工程分包中出现的问题，并且深入探讨了土建项目工程分包管理要点，仅供参考。
关键词：土建项目；分包管理；要点
土建项目工程指的是，总承单位在履约的过程中，应该利用包公包料的方法，将合同中的一些工程项目配置到分包商，要求其进行相关的施工工作。同时，发包方也应该有效发挥监督的作用。由于土建工程项目业主在服务与质量方面又提出了更好的要求。因此，促使施工单位逐渐扩大对外包的使用，运用效率更高的资源。那么，在建筑市场的过程中，就越来越重视分包管理工作。本文主要分析了土建项目工程分包管理要点，具体内容如下。
1 土建项目工程分包中出现的问题
在土建项目工程中会出现很多问题，主要内容如下：相关人员没有按照规定标准，随意进行分包；选用没有资质要求的分包商，造成分工工程的质量、工程时间、安全性都没有达到合同标准；工程分包没有明确的分包协议，管理工作不够充分；由于没有签订《安全生产协议》，分包方多计工程量或者多计工程价款，从而造成严重的安全事故等。因此，承包单位应该格外重视上述问题，同时利用有效的方法来避免文低档出现。
2 土建项目工程分包管理要点
2.1 进度方面
在管理进度计划的过程中，会利用分级计划的方法，充分考虑到工程量的具体情况，健全全面的控制进度方案。同时，明确有关的专业承包商与工程时间。在这项施工进度方案中，应该全面了解到专业系统可能花费的调试时长，确保具有足够的时间。在全面控制进度方案中，应该充分考虑到不同阶段与不同分布的分项，还有不同专业承包商的二级施工季度方案。与全面控制进度方案相比，二级进度方案应该提前。不同阶段点应该具有一些金缩量，来落实全面控制进度方案。
2.1.1 一级全面控制方案。主要是详细介绍不同专业工程的目标，并且明确工程时间、段控制节点的时间、分工工程时间等，保证有效的监控不同专业工程的方案，建立动态的联系。
2.1.2 二级进度控制方案。以阶段施工目标为指导，对该施工目标进行分解，进一步使其形成细化的具体的实施步骤，进而在一定程度上满足一级总控方案的需要，为业主、监理和总包管理人员控制该专业工程进度提供便利。对于总包来说，需要组织本工程各专业及指定分包编制相应的二级进度计划，具体进度计划如下：主体结构施工进度方案、钢结构加工制作进度方案、机电安装施工进度方案、装修工程施工进度方案、分包招标定标进度方案、物资招标定标进度方案、工程竣工验收方案等。
2.1.3 三级进度控制方案。三级进度控制方案，就是对二级控制方案的进一步细化，通常情况下就是各专业工程制定的流水施工方案，在该控制计划的指导下，在各个流水段的工序工期，便于各分包单位基层管理人员对每个分项工程进行具体的控制。根据实际工程进度，总包商要求各指定分包提前1～2周提供该方案。
2.2 质量方面
2.2.1 验收管理。分包商应该指派专门的质检员，在进场之前，把质量保证体系框图上交到总包方的质量总监处。
2.2.2 样板制。在开工之前，项目工程的专业管理人员应该按照施工计划、技术交底以及相关的法律法规等，展开样板施工。配属的队伍应该及时做记录。完成项目的复检后，还需要上交给监理与业主。验收符合标准，才能正式施工。
2.2.3 质量资料。总包房会指派专门的资料管理员，管理技术资料。主要的工作内容包括：技术资料的查找、搜集、整合、编号、归档等。按照我国相关规定与标准，资料管理人员还需要为专业分包商提供指导，提高技术资料的管理水平。
2.2.4 质量控制。在质量管理过程中，质量控制属于一项关键的工作。按照相关规定与标准，项目责任工程师会合理安排，并且监督施工情况。并且，还会严格规定不同责任区内的质量管理点，以及需要采用的管理方法。另外，还应该明确工艺步骤图纸与质量控制点。在施工时，还应该严格控制工程的质量，保证交接工作，防止发生返工或者误工的情况。
2.3 合同方面
分包管理工作属于一项系统性的工程。因此，企业与项目应该上下联动，增强管理工作的公开化与规范化，从而建立完善的操作程序，达到双赢的目标。相关人员应该认真分析分包工程管理中存在的问题，全面了解不合理合同签订与落实的步骤是造成问题出现的原因之一。分包工程合同管理的工作会直接影响到分工工程管理的有效性。分包队伍的选择也会在很大程度上影响到合同管理的水平。因此，在合同管理的过程中，应该合理的签订合同，并且落实相关的流程。在签订合同时，应该有效落实会签制度，合同签订者需要具备合法的身份。同时还应该合理的提出预付款问题、工程转包、层层分包问题等问题。在分包合同执行过程中时刻关注合同执行情况的追踪、合同管理台账的建立，项目各部门之间的配合、权力制衡等环节的操作。
2.4 各专业承包商的组织、管理、协调和控制
2.4.1 整个项目由总承包人负责，对于总承包人来说，需要将业主或业主方发给他的工程指令中有关分包工程的部分，迅速传送给另行分包人，同时确保该类指令得到执行。另外，对于所有指定分包人之间的会议，由总承包人进行组织和主持，将会议纪要副本在会议后三天之内提交给建设单位和其他顾问单位。
2.4.2 对各专业承包商需要提供积极主动服务和支持。对与工程相关的工作，都要给予支持，主要包括：①提供操作平台和机械设备，并对使用时间进行分配，提供现场堆场、道路，以及施工场地等；②提供现场场地，同时帮助各专业承包商搭建办公场地和库房；③在施工现场，提供公共部位的照明和临时动力电源，并提供足够的水源；④按照国家的规定标准，提供工程安全防护和公共走道安全防护。
2.4.3 根据专业承包商作业内容的实际情况，对场地道、机械设备等现场的各项资源进行合理分配，同时对施工顺序进行合理安排，保障关键施工线路的通畅性。在施工过程中，不同专业之间发生交叉性矛盾时，按照优先顺序，确保关键线路，并对各承包商的利益进行协调和处理，进而在一定程度上确保总体施工顺利进行。
2.4.4 工程的整体进度由总承包人负责，作为总承包人需要熟悉各专业承包工程的具体要求，同时要求各专业承包人提供专业承包工程的施工组织设计与进度计划，并且对其进行汇总分析。在施工过程中，通过协调的方式，进一步解决施工中存在的矛盾。
2.4.5 在各分项工程施工前，总承包人需要与专业承包人联系，在该分项工程上以求了解专业承包人在开槽、预留孔洞、预埋件等方面的特别要求，并在每次浇筑混凝土前请专业承包人配合确认。
结束语
综上所述，在工程分包总是会出现一些问题。承包单位应该格外重视这些问题，同时采用的积极的方式减少问题的出现。总承包单位应该增强分包管理的专业水平，创造良好的经济效益，以此增强企业的竞争实力。同时，还应该处理好与监理方、施工单位的管理，保证进度、质量以及成本的管理工作。
参考文献
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[2]苗春雨.浅谈水利水电工程的施工分包管理[J].价值工程，2011，（9）.