摘 要：做好相关的财务管理，能有效降低工程分包的风险，保持工程项目持续、良好的发展。本文主要分析了建筑工程分包类别及分包风险产生的原因，也论述了工程分包风险财务管理对策。
关键词：建筑；工程；分包；风险；财务；管理
由于总承包商不具备承包合同范围内的所有专业施工能力，为了避免损失，取得最大的经济效益，也为了转移或减少风险，并且为了满足业主的需求，大型的建筑工程项目的施工会涉及到工程分包问题。一般而言，工程项目采用总分包模式会比较复杂，参与分包实施的单位比较多，也就使得工程施工的风险因素增加了，所以，必须采取分包风险财务防范对策。
一、工程分包管理存在的风险
（一）分包人主体没有合格资格。在建筑工程的实际施工中，总包单位容易忽略审查分包单位的主体资格，将部分工程分包给没有资质条件的单位，甚至分包给无法人营业执照、无资质证书的个人，这就使得分包合同难以履行。因为分包方没有工程分包的民事权利能力和民事行为能力，总包单位将面临着工伤责任、行政处罚、民事责任、收缴管理费等风险。（二）分包合同风险。小的总包管理层次合同法律意识不强，订立分包合同较片面，容易引发了不必要的合同纠纷。并且，缺乏规范系统的合同管理控制机构，管理力度不强。总包和分包合同不明确，不详尽。签订合同不及时，合同样本不符合相关规范，没有明确合同双方的义务与责任。因为合同内容出现不全或签订不及时等原因影响到后续经济活动。选择分包商时，有些总承包商为了省钱，选择了那些实力弱、分包队伍素质低且人员流动性大的分包单位，导致总包方不能很好的掌控分包方的情况，一包了之，导致了以包代管现象的出现。（三）资金风险。总承包单位应严格控制分包单位资金支付，因为要实现有效管理必须控制好资金。总承包单位在按照合同支付分包单位工程款。总承包单位派驻财务人员分析分包方的资金情况，所派出人员不能很好的区分分包方资金压力的性质。在分包合同签定时没有明确分包方大额资金支付须征得派驻代表同意，派驻代表成为摆设，无法实施有效监控。（四）成本结算风险。企业成本结算是重要的阶段，但是不规范的施工分包结算政策不能发挥应有的成本控制作用。并且因为劳务分包和工程分包中不能够规范合理的管理，严格的控制分包成本，造成工程款的结算超额，或者不能及时获得个别项目的实际信息，增加了分包管理的风险。
分包方资金压力性质 状况 后果良性压力 分包方资金短期周转困难恶性压力 分包方资金出现了大问题，大量挪用工程款。 恶性压力恶化，会导致管理费收不回，甚至丢失该地市场，出现亏损。
二、工程分包风险财务管理对策
财务管理是工程分包风险管理的一个重要方面，是确保工程质量和进度的重要保障。
（一）建立规范的财务管理制度。总承包单位应当建立规范严谨的财务管理制度，应当按照公司规定的审批程序及签订的合同约定支付分包工程款，不可超额支付。同时，对于超预算的增项工程应加订补充合同，按照相应的程序审核备案。财务部门应严格按照已签订的合同条款审批支付。总承包商要留足本月实际可供材料、机械设备使用费和周转材料租赁等费用，还要预留根据工作量计算的总承包管理费、安全文明措施费、质量保修金以及代交的税金；另外，劳务分包应注意跟踪工资发放情况。（二）加强分包资金控制。关于资金的支付情况，一般都该对累计结算的金额、支付的金额、累计扣除质量保证金和相关履约金、已结算的期数、累计的项目的各种扣款等都列明，但是不包括质保金和履约金的支付金额，只有经过合约和财务主管领导的签名认可后再经过项目经理审批后才能支付资金支付审批单的相应款项。对于一些有条件的分包队伍，财务部门可以代发其工资，而没条件的分包队伍则提供发放的工资表，对这些工作进行时刻的随机调查，以保证其准确性和及时性。且财务部门可以对那些不能达到以上协助的分包队伍实行停止其工程款支付。（三）监理单位分包管理。监理单位加强合同管理，严格控制分包，对合同上规定不允许分包的步伐，坚决不允许分包；对允许分包的步伐，必须严格审查分包单位的分包资质，严禁不合格队伍进场。要加强对分包单位合同的管理。一些总、分包单位为了自己单方面的利益，不肯将分包合同交给监理和业主审查备案。对已进场的分包单位，如果发现出现违规行为，一定要要求其重新整改，如若不然，坚决清退出场。监理单位和总包应严格核实工作量，确保分包单位每月按时报送实际完成的工程量，按核实后的工作量支付形象进度款。（四）劳保部门分包管理。当分包单位进场后，劳保部门对项目的分包队伍人员名单进行收集和统计，以及对身份证复印件进行留查。检查分包公司队伍的民工是否按照相关工程政策和法规编制适合的施工管理办法，并是否有效实施，并开展定期或不定期的培训。配合其他部门，考核分包单位的员工素质，加强分包单位的劳动组织与纪律。对劳务分包者，应向项目经理提出劳动保护，保险、福利及待遇的要求，保证分包队伍人员有安全和舒适的工作和生活环境。指导和检查分包方驻地的文明环保和安全管理。（五）工程项目经理分包管理。工程项目经理是对工程项目有实际管理的人员，实施实际的签字盖章，所以，项目经理绝不能草率应事，感情用事，遇到关系到建筑施工企业重大利益的情况要及时汇报，杜绝先斩后奏。要最大限度的避免在签证或函件上出现笼统的“情况属实，请领导批准或审查”之类的语言。项目经理要强化风险意识，严禁出现将所承包的工程非法转包及肢解后再转包给他人，规避质量风险。使得总包合同的工期、质量和安全得到保障，避免造成经济损失。项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。（六）劳务公司严格依法经营。避免分包合同管理的风险劳务公司要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。选择一个良好的管理团队及高素质的施工队伍。劳务公司在招募施工队的工人时，可提高招聘门槛，招收有实际建筑工作经验的人员，并对招募人员进行专业的技能培训，进行技能和知识的专业培训，贯彻安全生产意识。保证施工队伍在建筑的整体过程中依照操作章程进行安全施工，降低不必要的安全事故发生。如果企业将其承揽工程进行外包，则要选择资质较高的专业施工队伍，并与其签订合法、有效的劳务合同。（七）强化分包结算管理。在对分包工程进行结算时，要认真核对施工任务单。由工长签发分包合同中的任务单和分包合同中没有的零星任务单。若是工程项目的质量不符合标准，工长应该根据合同规定扣除相关款项。要是因为技术上的变更，而发生返工和变更，就应根据技术部门所开变更施工任务单进行结算。核对工程任务单时，应该严格控制程序和手续，保证任务单上的签字无误。对那些实际任务单和预算的存在差距的工作量，要认真分析原因，正确结算工程量。
参考文献：
[1]鲁业红.重新审视总承包模式下的工程分包活动[J].施工技术，2006（4）.
[2]贾冰.对美国工程项目分包合同管理的几点体会[J].国际经济合作，2007（6）.