摘要：建筑工程施工成本控制是工程项目管理的关键，成本控制管理的主要内容即是人工费、材料费、机械费等。其核心在于既定预算（中标价）下的成本管理，本文从分析中标价与施工成本的关系中，写出了施工成本在既定预算下的控制步骤，为相关管理人员提出参考。
关键词：既定预算、施工成本、控制步骤
建筑工程项目管理的本质是力求付出的成本最低，取得的效益最大，控制施工成本的源头和根本就在于工程投标报价，如何从源头做好建筑工程成本控制，是我们做好施工成本控制工作的开始，也是做好项目最关键的一步。施工阶段中的一切成本控制工作，都要围绕中标合同书的价格这个中心来开展工作。离开中标价来谈施工成本控制一定是雾里看花，空中楼阁，纸上谈兵。因此开展建筑工程项目成本控制工作，就要从报价中的人、材、机等费用作为不可突破的目标来分解，制定施工阶段的具体控制措施，从而达到建筑工程施工成本的有效控制，获得我们应该得到的最大利润。
一、 既定预算与施工成本的关系
传统的既定预算有直接费、间接费、利润、税金等组成，相应的施工成本的组成即是：直接费、间接费组成（或人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费和规费组成）。新的《08清单规范》上又重新进行了定义：既定预算（建筑安装工程费用）有分部分项工程费、措施项目费、规费、其他项目费、税金组成，相应的施工成本的组成则为：人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费组成。既定预算与施工成本的关系从二者的组成中就可以看到他们是紧密联系在一起的，不可分割开来的，可以说你中有我，我中有你的关系，因此做好一个项目，要想使项目利润达到最大值，就必须降低直接工程费、间接费的支出。而间接费可调控的范围和幅度不大，所以，重点在于项目投标中直接工程费用的报价。而市场的调节又是我们无法控制的，因此中标价的直接工程费的报价与中标后的控制是我们做好项目成本管理的主要手段。项目一旦中标，我们需要做的工作就是要围绕中标价来开展工作。
二、既定预算下的施工成本控制步骤
1、围绕既定预算，确定项目成本控制的目标值
建筑项目的目标值有二个：一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标，此目标是建设单位对产品的要求，施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品；二是项目管理的目标：质量、工期、施工成本、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的成本控制就是以项目管理的目标为目标，结合到具体的项目就要围绕中标的既定预算，认真仔细的分解预算，确定项目的成本控制目标。
2、围绕成本控制目标，树立全员参与成本控制意识
项目的成本控制目标确定后，我们要围绕成本控制目标按职能部门和作业组分解到项目经理部的各个管理岗位和作业人员。项目部对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任，职能部门和作业人员负有成本管理的实施责任，在项目管理中要树立全员成本意识，通过目标讲解，不断强化全员的成本责任意识，要让大家知道只有节约成本，才有我们更多的薪酬，把节约成本与员工的个人利益挂起钩来，使参与项目的每一位员工都能真心真意的参与成本管理。公司在施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准上也需要不断的完善，为施工项目成本降低的实施提供技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。
工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，项目经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任，同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理人员的利益相关联。全员参与成本管理，可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施成本，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。
3、围绕成本控制目标，做好项目成本管理
3.1项目经理部做好承包基数的测算。项目经理部要组织经营、技术、人力、供应等部门的人员围绕中标价及合同中各项指标的目标值进行测算，确定承包基数和各项管理指标的目标值，最终下达承包计划到班组。承包基数即是施工成本，承包计划要明确规定项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等等。承包基数不宜定得过高或过低，太高，班组能很轻松地完成指标，不利于提高施工企业管理水平，并且降低了企业利润；过低，会降低一线职工的积极性，严重的还会影响工程质量。项目部要对承包基数进行认真的测算。根据项目进度，财务部门每月负责汇集实际成本，编制实际成本对比分析表，提交给项目经理。 项目经理召开主要部门的费用成本分析会议，对超支的项目进行控制。最大限度的降低施工成本。重点关注材料、人工费和施工机具的成本。因为这些费用是项目成本控制的关键环节。
3.2承包施工队（承包班组）根据成本控制计划分解成本指标到具体的工作内容上进行成本控制，成本指标的设置应与承包基数（成本计划）相对应，既要详尽、又要突出控制重点。将天、周、月的成本核算结果与成本计划进行对照比较，使其及时反应成本计划的执行情况。比如：将机械台班的实际费用支出与该分部工程计划费用进行对比，对施工机械的利用率、完好率和实际使用状况及时进行纠偏。这是项目控制机械费用成本最重要环节，也是项目部做好成本控制最应该重视的环节，因此，我们控制项目成本的重点工作要切实围绕承包班组来开展一系列的管理措施和方法，把成本控制工作做实、做好、做出效益，争取项目的最大利润。
3.3建立信息化既定预算体系，不断提高项目成本的控制度。现代项目管理模式下，必须要建立既定预算信息系统，从传统的管理模式升级到信息化管理，在项目既定预算目标形成每一分部（每一活动）的成本核算结果对成本进行核算，将项目成本核算结果输入信息系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是控制项目成本的关键环节。项目部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结，有关的信息及时数据化，对既定预算信息系统及时维护和更新，做到项目成本控制工作的科学化、信息化、标准化。 3.4对造成项目成本变动的主要因素进行分析。项目经理部对照既定预算信息系统核算出的结果，查找成本变动的因素。在引起成本变动的因素中要重点关注主要因素，对主要因素进行认真分析。在涉及成本的因素中，包括项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比如：人工、材料（砂浆砌筑，水泥、砂子、片石）、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而形成生产成本的，此成本与该分部工程的计划控制成本有多大区别？引起这一区别的主要因素是哪种资源？是数量变化、价格变化还是机械台班个数的变化？项目成本核算的对象应该是可控成本。若水泥由公司集中采购，则水泥的市场价是不可控成本，不作为成本核算对象，不予分析，那么，就要分析其他因素的变化情况。按照此办法就很容易找出引起施工项目总成本变动的某一分部工程的主要因素，从而对整个工程项目成本进行动态控制，及时有效的采取纠偏措施。
4、项目既定预算风险成本的管理
在项目管理活动中，既定预算同样存在着风险成本的管理，很多项目管理者都不同程度的存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，业主往往将风险更多的转嫁到施工单位，施工单位必须从多方面采取措施加以防范，从项目中标开始，就要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的具体措施，计划和安排对于各种风险事件对项目既定预算的影响，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的项目成本，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的成本要善于进行有理、有据、有节、有度的索赔工作，甚至通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工单位在施工中的费用损失或延长工期，切实保证既定预算目标的实现。
5、加强对既定预算变更的管理
在工程施工中变更签证是难以预测的，比如施工条件发生变化：厂房基础下发现古物、流砂或淤泥层、基坑开挖中发现新的断层破碎等。对于出现诸如此类的情况，在施工过程中要充分做好现场记录资料和图片资料等有关数据的收集整理工作以及及时的报告业主和设计单位，以便在索赔时能提供说服性强、可信度高的证据资料。
项目签证变更工作管理需要一定的技巧性。此项工作处理得好，就会增加预算外的一些费用，会提高项目的盈利空间，扩大项目的潜在利润，目前的市场就是低价位高品质，如果施工单位不能适应目前的建筑市场，那么你就会被市场淘汰，所以在既定预算的管理中，我们就应该关注变更的管理和现场的签证工作，特别是对一些低价中标的项目，如果把变更和签证工作做好了，有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造成项目成本的失控。
三、结束语
建筑项目施工成本在既定预算下的控制是一项细致、复杂的工作，在项目投标报价阶段一定要做好既定预算工作，要求每位参与项目管理的人员都具备一专多能的素质，既是项目预算者，又是项目的成本管理者，既是各项费用的预控者，又是项目成本核算的实施者。项目的每个岗位都有与成本控制相关联的职能，每个员工都要有成本节约意识、控制意识。要使项目的全体员工都明白自已为降低施工项目成本、控制项目成本应该做什么和怎么做以及应负的责任和目标。这样，我们在既定预算下的施工项目成本控制目标就不难实现，建设单位和施工单位双赢的目的就不难达到。
建筑市场蓬勃发展，竞争日益激烈，施工单位要在竞争中立于不败之地，必须合理有效地在既定预算目标中控制项目的直接成本，努力做到让业主满意，让职工高兴，让单位效益最大化的多赢局面。