1工程概况
葛洲坝集团第二工程有限公司承担的大广北高速公路路基施工第三合同段全长14．78km，主要工程量为大中型桥梁18座，涵洞通道56座，互通1处，停车区1处，天桥5座及沿线路基防护和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362万m3，砼浇筑10．76万m3，钢筋制安1．7万t，涵洞通道2．06km，项目合同工期18个月，合同造价为2．14亿元。
2工程合同概况
该施工段主合同是在国内招标示范文本基础上根据工程的情况修改的，分协议书、专用条款、通用条款三部分。对合同内项目采用工程量清单计价，合同清单中没有变更增加项目，采用清单计价的方式。主合同的特点是:
1)工程发生了设计变更，需签订补充协议，合同额由2．14亿元调整为3．39亿元。
2)进度款付款的比例仅为80%，直至工程结算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷责任期满。中期进度款的支付比例较低，在施工高峰期对施工单位造成的很大资金压力。
3)对桩号K30+560～K38+701．11范围内的路基土石方、桥梁等专业工程，由分包方承担施工任务，与二公司签订分包合同确定双方关系，分包合同与主合同的工程量清单、合同责任以及付款条件一一对应，二公司统一管理该部分分项工程。
4)该工程是葛洲坝集团第二工程有限公司与分包方合作经营、施工的项目。合作经营、组织施工的方式，是传统国有大型施工企业利用自身在专业技术、资质资格、设备设施、管理能力、经验、资金、信誉等方面的优势，结合分包单位的有利条件，整合和拓展社会资源、优化管理、扩张业务的一种新的经营模式。该种“管理型项目”模式与传统的“自营型项目”模式是有所区别的。
3合同的实践
管理型项目，主要表现为承包人自行组建项目管理机构并派驻管理人员，对项目实施有效的管理，主要设备和材料也基本上由承包人提供，项目的具体施工，则通过施工分包的形式完成。常见的项目施工模式包括“有效管理+劳务分包模式”，或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”模式，而决不是“失效管理+切块分包模式”，或者“转包模式”(“提点子、卖牌子”和整体转包)。二公司在对分包合同管理过程中，根据工程和合同的特点在反索赔、合同支付控制、履约管理以及减少合同风险等方面做了以下的应对措施。
3．1选择合法、规范的分包方式。近两年，“提点子、卖牌子”和整体转包的现象在建筑业市场上不同程度的存在，并呈增长态势，此类项目大多由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，这些分包方大部分没有自己队伍，需再进行转包。根据合同法规定，切块提点分包合同与整体转包合同属于无效合同，无效合同自始没有法律效力，对当事人双方均没有约束力，更因为现今的法律赋予了实际施工人在工程合格的前提下全额获取工程价款的权利，分包商在无力履行施工义务时，可以随时选择终止施工并要求办理结算，因此导致的损失及对业主的违约责任可能会落于总承包商的头上。鉴于此，二公司大广北项目部在分包方式选择上采用的是劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为，并且在项目实施过程中做到人员落实、设备落实、规范管理，真正实现管理有效，项目受控。
3．2加大公开选择分包方的力度。分包队伍的选择，对项目的成败起重要作用。关于分包方选择，二公司大广北项目部对单项金额在500万元以上的分包项目，由公司统一组织招标，统一分包单价水平;对500万元以下的项目，由项目部邀请公司合格劳务组织名册中的合作方自行组织招标，招标结果报公司批准，严把分包方选择关，选择有相应资质和实力的分包企业，杜绝与“包工头”签订分包合同。这样营造了公平、规范、健康、有序的竞争环境;促进了分包队伍的管理和工程质量的提高，增强了项目履约能力。
3．3规范分包合同管理。二公司大广北项目部在分包合同签订方面:一是强制推行分包合同范本，禁止不签合同或先干后签合同，有效降低了合同风险;二是严格执行分包合同签订程序和审批制度，谁审批，谁负责;三是严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。在结算和支付方面:项目部及时规范办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新;分包方的领料及公摊费用及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，避免超付工程款;以结算单作为中期拨付工程款的依据，留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险;将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度;理顺项目部支付流程，便于内部沟通;加强对分包方资金流向的监控，确保民工工资发放。
3．4加强分包合同实施阶段的动态监管。二公司大广北项目部在分包合同签订后，立即组织分包合同交底，使有关部门和人员熟悉合同内容，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施:1)进度控制:分包工程施工计划细化到月、周、日，并有相应的节点考核奖罚，加强整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。
2)质量控制:结构主材和大宗施工用材由项目部统一供应，加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患;加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检、作业工区复检、项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包方偷工减料，降低质量等级。
3)安全控制:与分包方签订安全环保责任书，在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要求分包方配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。4)成本控制:项目部十分关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生;对分包方的成本进行摸底和分析，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。
3．5构建和谐双赢的协作关系。构建和谐双赢的协作关系，要转变分包管理观念，将分包管理纳入项目整体管理体系，加强监管;同时要讲服务，加强指导。一是提高认识，做好服务。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范围内，及时帮助分包方解决施工中的实际困难，协助分包方协调对内对外关系，减少分包方的窝工、返工，提高施工效率。二是加强对分包方的指导和培训。要针对目前分包方整体技能不高、管理粗放、履约能力不强的现状，加强对分包方作业技能、管理方法、安全意识等方面的培训，帮助解决施工中的技术难题，从技术、质量、安全、成本方面指导帮助分包队伍不断提升管理水平。三是注意融合和引导。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一员。
4合同管理经验
4．1以我为主的管理理念。虽然本工程是采用“管理型”经营的模式，但毕竟是以二公司的名义中标的，业主选择的也是二公司自身具备的优势，项目部必须对二公司的荣誉和信誉负责。为了避免分包方过分追求利润，从而损害二公司的长远利益，所以“分包"就不能是对分包单位一味地迁就、姑息，而是引导和帮助。就是要强调我方“主导"的地位，从工程技术、进度、资金、结算，到最终的竣工资料整理上都应主动承担，掌握动向，保证从一而终地为业主提供良好的服务，完成工程任务。
4．2充分合作，实现共赢。在本工程中，我方和分包方是一个利益共同体，所以对分包方的管理重点是在“合作"。也就是在对业主的合同索赔、合同的执行、进度款支付等主合同的管理过程事件中应与分包方作充分的沟通，建立共同利益的观念，消除“你、我"的观点。在沟通的基础上才能透过多层面，多通道向业主表达意见、反映情况和传达信息，达到开源的目的并获得业主的支持和信任，促进工程施工管理的顺利开展。
4．3完善合作分包合同，规避合同风险。本工程一部分工作由分包方承担，对我方来讲分包方履约能力的高低对我方经济和信誉将造成直接的影响，风险较大。所以要保持合同管理的主动地位，确保施工的主动权。我方对分包单位帮扶的措施也是对承担履约风险的准备。另外，由于业主付款比例低，我方暂扣分包每期进度中暂扣的履约保证、质量保证、安全保证等也只是刚好抵消业主未支付的款项，所以我方的分包履约风险未能通过分包履约保证金的形式来合理转移，今后对此应作更多样的探索及尝试。
4．4管理的方法与手段合同管理的内容包括履约管理、索赔管理、支付管理等等。管理的基本要求应该是严守合同约定流程，灵活应对合同事件。对各类合同事件，包括招标、谈判、签订、履约、支付、变更、索赔、结算等等，不论是主合同、一般分包合同、劳务分包合同，在管理上都应该建立一整套的处理程序和系统的记录，例如变更台账、支付台账等，这样才能使工作清晰，令对方信服你的管理能力。对于分包合同应该掌握合同上的权利和合同信息的优势，主动地实施项目管理，包括施工方案、技术、质量、进度等。更加要主动地掌握向业主进度款的申请和计量、项目资金的支付等，这样才能从根本上杜绝“以包代管"的思想和情况的出现，避免出现影响企业信誉和长远利益的事件发生，同时也实现项目利益的合理最大化。
5结语
除以上几个方面外，施工分包受相关法律法规的限制;分包市场整体不发育，分包方独立承担民事责任能力弱;业主、监理、地方等工程相关各方参与分包活动，都是实际工作中要面对和妥善处理的问题。我们在施工分包方面，面临的复杂性和困惑是客观存在的。但正是如此，强调规范分包管理就愈加重要。因此，强化自身管理与服务职责，及时总结提炼公司内外分包管理方面的经验，推进管理型健康发展具有重要意义。